Audio ini dibuat menggunakan AI.

Kepala BGN yang baru, Nanik Sudaryati Deyang krianya mewarisi lebih dari sekadar jabatan, mulai dari ekosistem kepentingan yang telah mengakar hingga probabilitas deep state di balik dapur MBG. Mengapa demikian?

PinterPolitik.com

Pada pertengahan 2026, program Makan Bergizi Gratis diguncang skandal yang menjadi titik balik paling dramatis sejak program itu diluncurkan.

Dadan Hindayana selaku Kepala Badan Gizi Nasional, bersama dua wakilnya Sony Sanjaya dan Lodewyk Paulus, ditetapkan sebagai tersangka dalam kasus dugaan tata kelola program MBG yang bermasalah.

Tiga nama di puncak institusi yang seharusnya menjadi wajah program unggulan Presiden Prabowo Subianto itu terseret ke ranah hukum sebelum program benar-benar mapan.

Kekosongan kepemimpinan itu kemudian diberikan kepada Nanik Sudaryati Deyang, eks Wakil Dadan yang kemudian diangkat sebagai Kepala BGN yang baru.

Ia mewarisi institusi yang sedang disorot masalah, program yang sedang dipertanyakan publik, dan, yang paling berat kiranya mengenai ekosistem kepentingan yang telah terbentuk sebelum ia tiba di pucuk pimpinan.

Presiden Prabowo secara langsung memberi mandat kepada Nanik untuk mereformasi tata kelola dapur SPPG dan memfokuskan kembali MBG pada misi dasarnya, yakni menjangkau daerah-daerah terdepan, terluar, dan tertinggal — kawasan 3T yang selama ini justru paling sulit ditembus oleh program-program distribusi negara.

Mandat itu terdengar tegas. Namun siapapun yang familiar dengan birokrasi tata kelola organisasi kiranya memahami bahwa reformasi paling berbahaya bukanlah yang dilakukan dari luar, melainkan yang harus dilakukan dari dalam, ketika reformator itu sendiri duduk di dalam institusi yang sedang ia coba ubah.

Tantangan utama Nanik bukan soal teknis dan bukan soal anggaran. Tantangan utamanya adalah apa yang oleh sosiolog Max Weber disebut sebagai Eigengesetzlichkeit, hukum internal suatu institusi yang bekerja secara otonom, mempertahankan dirinya sendiri, dan menolak perubahan yang mengancam kepentingan mereka yang selama ini diuntungkan oleh tatanan yang ada.

Dalam bahasa sehari-hari, status quo selalu punya wajah, punya jaringan, dan punya cara bertahan.

“Utak-atik” evaluasi dapur, misalnya dari SPPG independen ke kantin sekolah, atau ke model lain yang sedang digodok, agaknya bukan sekadar keputusan teknis tentang lokasi memasak.

Jika benar dilakukan secara ideal “sesuai kemauan netizen”, menjadi intervensi langsung ke dalam ekosistem distribusi yang telah membentuk jaringan patron-klien, mengalirkan rente, dan mengkonsolidasi kepentingan selama berbulan-bulan.

Tentu netizen tak memiliki POV sebagai pengampu kebijakan karena setiap perubahan pada titik distribusi itu berarti ada pihak yang kehilangan posisi dan mereka tidak akan diam atas sistem yang sejak awal disediakan.

Inilah yang mungkin dimaksud dengan deep state dalam konteks MBG, bukan konspirasi gelap yang berpusat di satu ruangan tertutup, melainkan jaringan aktor yang tersebar, memiliki kepentingan struktural yang selaras, dan secara kolektif, seringkali tanpa koordinasi eksplisit, akan bergerak mempertahankan tatanan yang menguntungkan mereka.

Nanik Sudaryati Deyang, dengan mandat reformasinya, kini berdiri berhadapan dengan jaringan itu. Benarkah demikian?

Ekosistem Kepentingan dan Logika Distribusi

Untuk memahami mengapa reformasi dapur MBG terasa seperti mendorong batu ke atas bukit, kiranya perlu dipahami terlebih dahulu bagaimana sebuah program distribusi negara menciptakan ekosistemnya sendiri, dan mengapa ekosistem itu selalu lebih tangguh dari niat reformasi manapun.

Karl Polanyi, dalam karyanya The Great Transformation, menunjukkan bahwa ekonomi tidak pernah berdiri sendiri sebagai mekanisme impersonal.

Eksistensinya selalu embedded, melekat pada relasi sosial, pada jaringan kepercayaan, pada hierarki komunitas.

Dapur MBG bukan unit produksi makanan semata, melainkan simpul sosial tempat bertemunya pemasok bahan pangan, aparat desa, tokoh komunitas, dan aliran anggaran negara.

Ketika simpul itu terbentuk, ia tidak mudah dipindahkan begitu saja tanpa mengguncang seluruh jaringan yang menempel padanya.

Aktor-aktor dalam ekosistem MBG tidak sekadar mencari keuntungan ekonomi, kiranya juga sedang membangun posisi sosial dan politik. Itulah mengapa mereka tidak akan “menyerahkan” posisi itu hanya karena ada pergantian kepala badan.

Di sinilah konsep deep state menemukan relevansinya yang paling konkret. Jaringan yang terbentuk di seputar program MBG, operator SPPG, pemasok lokal, koordinator di tingkat kecamatan dan kabupaten, hingga oknum birokrat yang telah mengintegrasikan kepentingan mereka ke dalam rantai pasok program adalah jaringan yang bekerja dengan logika swa-preservasi. Mereka tidak harus berkoordinasi secara aktif.

Cukup dengan berbagi kepentingan yang sama, yakni mempertahankan tatanan yang selama ini menguntungkan.

Para operator dapur yang agaknya cukup sulit untuk dihilangkan kontrak bernilai miliaran rupiah, memiliki insentif yang jauh lebih besar untuk berjuang daripada jutaan orang tua yang sekadar berharap anaknya makan lebih bergizi.

Asimetri insentif ini adalah salah satu hambatan paling fundamental yang dihadapi oleh setiap reformator kebijakan distribusi, dan Nanik tidak terkecuali.

Yang memperumit situasi adalah apa yang bisa disebut sebagai institutional legitimacy laundering, proses di mana kepentingan privat membungkus dirinya dalam narasi kepentingan publik.

Mereka yang paling diuntungkan oleh tatanan lama akan menjadi yang paling keras bersuara tentang risiko reformasi, risiko terhadap kualitas pangan anak, risiko terhadap keberlangsungan program, risiko terhadap stabilitas komunitas.

Narasi-narasi itu tidak seluruhnya bohong, tetapi fungsi utamanya adalah membangun tembok pertahanan bagi kepentingan yang tidak berani diungkapkan secara terbuka.

Reformasi sebagai Pertarungan Filosofis

Pada akhirnya, apa yang sedang dihadapi Nanik Sudaryati Deyang bukan sekadar tantangan administratif atau manajerial untuk memperbaiki skandal yang kepalang muncul.

Ke depannya mungkin terjadi pertarungan yang bersifat filosofis, tentang pertanyaan mendasar yang selalu menghantui setiap upaya reformasi negara, apakah institusi bisa mengubah dirinya sendiri, ataukah perubahan sejati hanya bisa datang dari luar?

Michel Foucault pernah menulis bahwa kekuasaan bukan milik siapapun secara permanen, melainkan relasi yang terus diproduksi ulang melalui praktik sehari-hari.

Reforma dapur MBG, dalam kerangka ini, bukan tentang mengganti satu set aktor dengan aktor lain, namun tentang mengubah praktik, yaitu bagaimana keputusan dibuat, bagaimana anggaran mengalir, bagaimana akuntabilitas ditegakkan.

Selama praktik lama tetap berjalan, pergantian wajah di pucuk pimpinan tidak akan mengubah banyak hal.

Mandat Presiden Prabowo kepada Nanik adalah, dalam terminologi Hannah Arendt, sebuah ajakan untuk bertindak (action) bukan sekadar bekerja. Namun tindakan tidak bisa dilakukan sendirian.

Arendt mengingatkan bahwa action hanya bermakna di hadapan publik, di ruang yang memungkinkan tindakan itu dilihat, dinilai, dan didukung.

Ini berarti reformasi MBG tidak bisa hanya menjadi urusan internal BGN. Ia membutuhkan ruang deliberasi publik yang terbuka, di mana masyarakat bisa melihat apa yang sedang diubah, mengapa, dan siapa yang menentang perubahan itu.

Tantangan terakhir,  dan mungkin yang paling berat, adalah apa yang oleh filsuf politik Roberto Unger disebut sebagai the dictatorship of no alternative, kondisi di mana tatanan yang ada berhasil meyakinkan semua orang bahwa ia adalah satu-satunya tatanan yang mungkin.

Probabilitas eksistensi deep state dalam program MBG bekerja paling efektif bukan ketika ia secara aktif memblokir reformasi, melainkan ketika ia berhasil membuat reformasi tampak terlalu berisiko, terlalu rumit, atau terlalu mengganggu untuk dijalankan.

Momen ketika Nanik mungkin paling rentan bukanlah ketika ia menghadapi oposisi terang-terangan, melainkan ketika ia mulai percaya bahwa perubahan yang terlalu dalam akan lebih berbahaya dari status quo.

Yang sesungguhnya dipertaruhkan bukan hanya efisiensi program gizi nasional. Yang dipertaruhkan adalah pertanyaan yang lebih tua dari MBG itu sendiri, apakah negara memiliki kapasitas institusional untuk mereformasi dirinya dari dalam, ketika kepentingan yang paling diuntungkan oleh tatanan lama adalah kepentingan yang paling dekat dengan pusat kekuasaan?

Jawaban atas pertanyaan itu tidak akan ditemukan di meja kebijakan, melainkan akan ditemukan atau tidak ditemukan, di dapur-dapur yang sedang diperdebatkan nasibnya itu. (J61)

Ribuan motor listrik berlogo BGN viral di gudang raksasa. Siapa di balik motor-motor listrik baru dan masih berplastik ini?

PinterPolitik.com

“A lack of transparency results in distrust and a deep sense of insecurity.” – Dalai Lama

Cupin baru saja selesai menggulir layar ponselnya ketika satu video TikTok membuatnya berhenti mengunyah sarapan. Deretan motor listrik bergaya trail, masih terbungkus plastik, berjajar rapi di sebuah gudang raksasa — setiap unit menempel logo Badan Gizi Nasional (BGN).

Narasi dalam video itu mengklaim jumlahnya mencapai 70.000 unit, khusus untuk Jawa Barat. Cupin, yang sudah biasa menyaksikan kontroversi pengadaan pemerintah, langsung merasakan rasa déjà vu yang amat familiar.

Kepala BGN Dadan Hindayana merespons cepat pada 7 April 2026, meluruskan bahwa jumlah sesungguhnya adalah 21.801 unit yang terealisasi dari pesanan 25.000 unit dalam anggaran 2025. Motor-motor itu, katanya, diperuntukkan bagi setiap Kepala Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG) untuk menunjang operasional program Makan Bergizi Gratis (MBG).

Cupin menghargai koreksi angka itu, tetapi justru di situlah pertanyaan baru bermunculan. Motor yang teridentifikasi adalah Emmo JVX GT, motor listrik adventure seharga sekitar Rp49,9 juta hingga Rp56,8 juta per unit — artinya total pengadaan 25.000 unit bisa menyentuh angka Rp1,2 triliun hingga Rp1,4 triliun.

Bagi Cupin, konteksnya tidak bisa diabaikan: ini terjadi nyaris bersamaan dengan polemik PT Agrinas Pangan Nusantara yang mengimpor 105.000 pikap dan truk dari India senilai Rp24,66 triliun untuk Koperasi Desa Merah Putih. Dua program sosial berskala raksasa, dua pengadaan kendaraan dalam volume masif, dan dua gelombang pertanyaan publik yang belum tuntas dijawab.

Cupin pun bertanya-tanya: mengapa pola pengadaan kendaraan berskala besar terus terulang di balik program-program populis — dan siapa sebenarnya yang menentukan merek serta spesifikasi motor ini?

View this post on Instagram

A post shared by PinterPolitik.com (@pinterpolitik)

Motor “Kejutan” BGN?

Cupin mulai menggali lebih dalam, dan yang ia temukan justru menambah kernyitan dahinya. Pengadaan ini bukan sekadar soal jumlah — melainkan soal cara.

Di katalog elektronik pemerintah (INAPROC), motor Emmo JVX GT dijual oleh PT Yasa Artha Trimanunggal, sebuah perusahaan logistik dan pengadaan yang berdiri sejak 2016 dengan profil LinkedIn menyebut diri sebagai “jasa pengurusan logistik dan distributor obat dan alat kesehatan.” Sementara itu, pemilik sertifikat TKDN motor tersebut adalah PT Adlas Sarana Elektrik, entitas yang namanya tercantum di INAPROC sebagai pemegang sertifikasi produk Emmo Electric Micro Mobility.

Cupin menemukan fakta menarik lainnya: alamat kantor Emmo Mobility di Karang Asem Timur, Citeureup, Kabupaten Bogor, ternyata identik dengan lokasi pabrik PT Kaisar Motorindo Industri — perusahaan otomotif yang sudah berdiri sejak 2005. Merek Emmo sendiri baru mendaftarkan hak paten desain industrinya pada Oktober 2025, sementara brosur produk baru diunggah di situs resminya pada Februari 2026 — hanya dua bulan sebelum motor-motor itu muncul di gudang dalam jumlah puluhan ribu.

Fakta-fakta ini mengingatkan Cupin pada apa yang ditulis Steven Kelman dalam bukunya Procurement and Public Management: The Fear of Discretion and the Quality of Government Performance, bahwa ketakutan birokrasi terhadap diskresi sering kali justru menciptakan celah bagi aktor-aktor yang memahami seluk-beluk sistem pengadaan untuk bermanuver tanpa pengawasan publik yang memadai. Kelman menyoroti bahwa masalah terbesar bukan terletak pada apakah pengadaan mengikuti prosedur formal, melainkan apakah prosedur itu benar-benar melindungi kepentingan publik.

Pola “pengadaan kejutan” ini juga disinggung oleh Mihaly Fazekas dan Elizabeth David-Barrett dalam riset mereka yang bertajuk Are Emerging Technologies Helping Win the Fight Against Corruption? di mana keduanya menemukan bahwa pengadaan pemerintah yang minim kompetisi dan berlangsung dalam kecepatan tinggi cenderung menghasilkan harga lebih mahal dan kualitas lebih rendah. Cupin melihat polanya: motor listrik dari merek yang baru seumur jagung, dijual melalui perusahaan logistik yang core business-nya bukan otomotif, untuk program yang inti mandatnya adalah memberi makan anak sekolah.

Paralel dengan Agrinas semakin terang. Toyota Indonesia mengonfirmasi pernah diajak berdiskusi oleh Agrinas soal pengadaan pikap, namun negosiasi tidak menemui titik temu soal harga — dan akhirnya kontrak jatuh ke pabrikan India yang rekam jejaknya di pasar domestik nyaris nihil. Dalam kasus BGN, Indonesia memiliki sederet produsen motor listrik lokal seperti Gesits, Tangkas, Viar, dan Selis dengan TKDN di atas 40% — namun yang terpilih justru merek yang baru lahir kemarin sore.

Cupin juga mencatat temuan investigasi Project Multatuli yang mengungkap bahwa total belanja BGN untuk kendaraan — termasuk sewa mobil dan pembelian motor listrik — mencapai Rp1,39 triliun, menjadikannya pos belanja terbesar di luar bahan baku pangan. Angka itu bahkan melampaui anggaran pembangunan dapur MBG sebesar Rp1,26 triliun.

Dua pertanyaan menggantung di benak Cupin: bagaimana mungkin sebuah merek motor yang baru didirikan pada 2025 dan baru mendaftarkan paten pada Oktober 2025 sudah memenangkan kontrak puluhan ribu unit di bulan Desember tahun yang sama — dan mengapa pos kendaraan operasional bisa mengalahkan pos pembangunan infrastruktur inti program gizi?

View this post on Instagram

A post shared by PinterPolitik.com (@pinterpolitik)

Bukan Hanya Soal Motornya…

Cupin memahami bahwa program MBG memiliki niat baik dan dampak nyata bagi jutaan anak Indonesia. Justru karena itulah ia merasa kasus motor BGN tidak boleh dianggap sepele.

Dalam survei OECD Trust in Public Institutions tahun 2024, terdapat temuan bahwa warga negara yang percaya pemerintahnya memberikan penjelasan jelas atas kebijakan cenderung memiliki tingkat kepercayaan institusional yang jauh lebih tinggi. Sebaliknya, ketika kebijakan dirumuskan di balik pintu tertutup, yang tumbuh bukan dukungan melainkan kecurigaan sistemik.

Cupin teringat bagaimana Brasil belajar dari pengalaman pahitnya. Skandal Petrobras — yang dikenal sebagai Operasi Lava Jato — bermula dari pengadaan korporasi negara yang tertutup dan melibatkan kartel kontraktor, menghasilkan kerugian puluhan miliar dolar dan menghancurkan kepercayaan publik terhadap seluruh kelas politik. Sebagaimana ditulis oleh CSIS dalam analisisnya mengenai transparansi pengadaan publik, kasus Brasil membuktikan bahwa skandal pengadaan tidak hanya soal uang — ia merusak kontrak sosial antara rakyat dan pemerintah.

Di sisi lain, Rwanda dan Georgia menunjukkan jalan berbeda. Kedua negara berhasil menurunkan tingkat korupsi dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi setelah menerapkan kebijakan pengadaan yang transparan dan terbuka bagi pengawasan publik. Inggris bahkan melangkah lebih jauh sejak 2010 dengan mewajibkan publikasi seluruh data belanja pemerintah pusat secara granular, menjadikannya pemimpin dunia dalam transparansi pengadaan.

Cupin membayangkan sebuah analogi sederhana. Program MBG ibarat sebuah restoran yang mendapat reputasi luar biasa karena masakannya yang lezat dan murah — tetapi suatu hari pelanggan menemukan bahwa di belakang dapur, sang pemilik diam-diam membeli armada mobil mewah atas nama “operasional.” Makanannya mungkin tetap enak, tetapi kepercayaan pelanggan sudah retak.

Seperti yang ditegaskan Sangeeta Khorana dan Nripendra Rana dalam riset mereka bertajuk Measuring Public Procurement Transparency with an Index, sistem pengadaan elektronik memang mampu meningkatkan transparansi — tetapi hanya jika didukung oleh kerangka institusional yang kuat dan budaya akuntabilitas yang nyata. Teknologi e-Katalog yang digunakan BGN seharusnya menjadi alat transparansi, bukan sekadar mekanisme administratif yang mempermudah transaksi tanpa pengawasan substansial.

Cupin tahu bahwa menuntut transparansi bukan berarti menolak program. Justru sebaliknya: pengawasan yang ketat adalah bentuk dukungan tertinggi agar program yang baik tidak digerogoti dari dalam.

Pada akhirnya, Cupin menutup layar ponselnya dengan satu kesadaran yang sederhana namun penting. Sebuah program sosial yang lahir dari mandat rakyat seharusnya mampu mempertanggungjawabkan setiap rupiahnya di hadapan rakyat yang sama — bukan karena rakyat tidak percaya, melainkan justru karena rakyat ingin terus percaya. (A43)

Audio ini dibuat menggunakan AI.

Polri melangkah out of the box dari tupoksi tradisionalnya lewat peran di program MBG. Di balik dapur bergizi dan citra humanis, tersimpan pertarungan legitimasi: inovasi administratif atau substitusi sosial atas defisit kepercayaan publik?

PinterPolitik.com

Program Makan Bergizi Gratis (MBG) menjadi salah satu ikon sosial pemerintahan Prabowo Subianto. Dalam kerangka besar Asta Cita, MBG tidak sekadar soal gizi, tetapi juga instrumen legitimasi sosial dan politik yang mempertautkan negara dengan rakyat.

Di tengah implementasi program ini, Polri seolah tampil sebagai aktor non-tradisional yang menembus batas tupoksi konvensionalnya. Di bawah kepemimpinan Jenderal Pol. Listyo Sigit Prabowo, Polri membentuk Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG) di berbagai daerah untuk memastikan distribusi dan efektivitas MBG.

Hingga Oktober 2025, tercatat 672 SPPG Polri aktif mendukung pelaksanaan program ini, dengan target jangka menengah mencapai 1.000 unit, sementara sejumlah sumber internal bahkan menyebut ambisi hingga 1.500 di seluruh Indonesia.

Keterlibatan Polri dalam MBG tidak bisa dipahami hanya sebagai bentuk “bantuan teknis” semata. Ihwal itu muncul di tengah tantangan serius terhadap citra institusi kepolisian yang sempat tergerus oleh isu dan kasus-kasus pelanggaran etik, penyalahgunaan kekuasaan, dan politik anggaran.

Dalam situasi seperti itu, MBG menawarkan ruang baru untuk menampilkan wajah Polri yang lebih humanis, solutif, dan sosial.

SPPG pun agaknya menjadi panggung baru bagi Polri untuk memulihkan trust publik melalui pelayanan konkret — sebuah trust surplus yang berusaha menutup defisit legitimasi di ruang hukum dan keamanan.

Namun, dari sisi konseptual, fenomena ini perlu dibaca dalam bingkai administrative entrepreneurship, yakni situasi ketika birokrasi publik secara proaktif menciptakan inovasi di luar batas strukturalnya untuk memperluas legitimasi dan relevansi.

Dalam kasus Polri, SPPG berfungsi bukan hanya sebagai dapur, tetapi sebagai simbol transformasi kelembagaan. Ia juga mengandung unsur social brokerage: peran Polri sebagai perantara antara negara, masyarakat, dan ekonomi lokal, sebuah posisi strategis yang biasanya dijalankan lembaga sosial atau kementerian sipil.

Pertanyaannya kemudian, apakah Polri mengambil peran ini karena tupoksi utamanya sudah berjalan baik sehingga mampu memperluas mandat sosialnya, atau justru karena tupoksi itu belum cukup membangun legitimasi, sehingga diperlukan substitusi sosial untuk menutupi defisit kepercayaan?

Administrasi Berinovasi, Birokrasi Bernegosiasi?

Dalam konteks administrasi publik, entrepreneurial bureaucracy tidak lagi tabu. Banyak lembaga publik di berbagai negara melakukan inovasi kelembagaan untuk menjawab krisis legitimasi atau memperluas cakupan pelayanan.

Namun, ketika lembaga keamanan seperti Polri menjadi motor utama inovasi sosial, persoalannya menjadi lebih kompleks.

Di satu sisi, Polri menunjukkan kapasitas adaptif — menggerakkan ribuan personel dan jaringan lokal untuk memastikan program berjalan. Misalnya, 3.183 sarjana lulusan Polri dan Universitas Pertahanan telah dilatih untuk menjadi penggerak SPPG. Di sisi lain, langkah ini memunculkan potensi distorsi fungsi, di mana institusi penegak hukum masuk terlalu dalam ke wilayah sosial-ekonomi.

Melalui SPPG, Polri mengembangkan rantai nilai lokal yang menarik. Di beberapa daerah, dapur MBG dikelilingi kolam ikan dan ladang jagung, menjadi semacam microhub pangan lokal yang mendukung kebutuhan dapur sekolah.

Hal ini menunjukkan adanya pergeseran dari “polisi sebagai penegak hukum” menuju “polisi sebagai penggerak ekonomi komunitas.”

Secara politis, langkah ini memberi keuntungan simbolik besar: Polri hadir langsung di ruang keseharian rakyat, dengan narasi “pelayan masyarakat” menggantikan citra “penegak kekuasaan.”

Dari sisi politik anggaran, program seperti MBG memang membuka ruang manuver baru. Pembangunan ratusan dapur dan jaringan distribusi bahan pangan melibatkan ratusan kontraktor, ribuan tenaga kerja, serta skema pendanaan yang besar.

Polri, sebagai pelaksana lapangan, memegang posisi strategis dalam rantai kebijakan, logistik, dan komunikasi publik. Ini menempatkannya bukan sekadar sebagai pelaksana administratif, tetapi juga sebagai political broker dalam lanskap distribusi sumber daya.

Keterlibatan semacam ini juga mengandung kalkulasi politik. Kapolri Listyo Sigit tampil bukan hanya sebagai kepala lembaga keamanan, tetapi juga sebagai figur yang menegaskan loyalitas institusinya terhadap proyek besar pemerintahan.

Polri tampak menempatkan diri menjadi perpanjangan tangan politik kesejahteraan negara. Namun, konsekuensinya adalah kaburnya garis batas antara netralitas profesional dengan partisipasi politis.

Di satu sisi, langkah ini memperkuat legitimasi Polri dalam sistem pemerintahan Prabowo yang menekankan sinergi nasional; di sisi lain, ia membuka pertanyaan: apakah ini inovasi administratif yang murni, ataukah investasi politik untuk memperkuat posisi kelembagaan dalam konfigurasi kekuasaan yang tengah berubah?

Legitimasi, Risiko, dan Arah Reformasi

Program MBG membawa potensi ganda bagi Polri. Di satu sisi, ia mampu menghasilkan efek legitimasi positif — mengikis jarak sosial antara polisi dan masyarakat, meneguhkan citra empatik, serta memperluas jejaring kepercayaan publik.

Di sisi lain, potensi risiko justru tersembunyi dalam keberhasilan semu itu. Jika pelaksanaan program tersandung kasus penyimpangan anggaran, salah distribusi, atau kecelakaan pangan, maka seluruh konstruksi citra positif dapat runtuh.

Reputasi Polri yang dibangun lewat proyek sosial bisa berubah menjadi beban institusional baru.

Fenomena ini juga tidak terlepas dari dinamika politik nasional. Di tengah-tengah upaya Polri turun tangan dalam program MBG, Presiden Prabowo Subianto secara terbuka mendorong gagasan Reformasi Kepolisian pasca tragedi Affan, bukan hanya menyangkut profesionalitas hukum, tetapi juga modernisasi manajemen dan reposisi sosial Polri.

Dalam konteks itu, MBG lantas tampak menjadi laboratorium reformasi: sebuah eksperimen untuk melihat sejauh mana Polri bisa menyesuaikan diri dengan visi negara kesejahteraan.

Namun, reformasi yang hanya menekankan sisi sosial tanpa memperkuat akuntabilitas hukum berpotensi melahirkan paradoks — polisi yang baik hati tetapi tetap tidak transparan.

Secara konseptual, legitimasi kelembagaan tidak hanya lahir dari apa yang dikerjakan, tetapi juga dari bagaimana institusi itu mempertanggungjawabkannya.

Trust publik terhadap Polri tidak akan tumbuh hanya karena dapur bergizi didirikan di seribu titik, tetapi karena publik melihat kesungguhan institusi dalam menjunjung keadilan, transparansi, dan pelayanan yang bebas kepentingan.

MBG bisa menjadi alat legitimasi yang elegan jika dijalankan dengan tata kelola yang terbuka; namun bisa juga menjadi substitusi semu jika hanya dipakai untuk memoles reputasi tanpa reformasi paralel yang substantif. (J61)