Audio ini dibuat menggunakan AI.

Kepala BGN yang baru, Nanik Sudaryati Deyang krianya mewarisi lebih dari sekadar jabatan, mulai dari ekosistem kepentingan yang telah mengakar hingga probabilitas deep state di balik dapur MBG. Mengapa demikian?

PinterPolitik.com

Pada pertengahan 2026, program Makan Bergizi Gratis diguncang skandal yang menjadi titik balik paling dramatis sejak program itu diluncurkan.

Dadan Hindayana selaku Kepala Badan Gizi Nasional, bersama dua wakilnya Sony Sanjaya dan Lodewyk Paulus, ditetapkan sebagai tersangka dalam kasus dugaan tata kelola program MBG yang bermasalah.

Tiga nama di puncak institusi yang seharusnya menjadi wajah program unggulan Presiden Prabowo Subianto itu terseret ke ranah hukum sebelum program benar-benar mapan.

Kekosongan kepemimpinan itu kemudian diberikan kepada Nanik Sudaryati Deyang, eks Wakil Dadan yang kemudian diangkat sebagai Kepala BGN yang baru.

Ia mewarisi institusi yang sedang disorot masalah, program yang sedang dipertanyakan publik, dan, yang paling berat kiranya mengenai ekosistem kepentingan yang telah terbentuk sebelum ia tiba di pucuk pimpinan.

Presiden Prabowo secara langsung memberi mandat kepada Nanik untuk mereformasi tata kelola dapur SPPG dan memfokuskan kembali MBG pada misi dasarnya, yakni menjangkau daerah-daerah terdepan, terluar, dan tertinggal — kawasan 3T yang selama ini justru paling sulit ditembus oleh program-program distribusi negara.

Mandat itu terdengar tegas. Namun siapapun yang familiar dengan birokrasi tata kelola organisasi kiranya memahami bahwa reformasi paling berbahaya bukanlah yang dilakukan dari luar, melainkan yang harus dilakukan dari dalam, ketika reformator itu sendiri duduk di dalam institusi yang sedang ia coba ubah.

Tantangan utama Nanik bukan soal teknis dan bukan soal anggaran. Tantangan utamanya adalah apa yang oleh sosiolog Max Weber disebut sebagai Eigengesetzlichkeit, hukum internal suatu institusi yang bekerja secara otonom, mempertahankan dirinya sendiri, dan menolak perubahan yang mengancam kepentingan mereka yang selama ini diuntungkan oleh tatanan yang ada.

Dalam bahasa sehari-hari, status quo selalu punya wajah, punya jaringan, dan punya cara bertahan.

“Utak-atik” evaluasi dapur, misalnya dari SPPG independen ke kantin sekolah, atau ke model lain yang sedang digodok, agaknya bukan sekadar keputusan teknis tentang lokasi memasak.

Jika benar dilakukan secara ideal “sesuai kemauan netizen”, menjadi intervensi langsung ke dalam ekosistem distribusi yang telah membentuk jaringan patron-klien, mengalirkan rente, dan mengkonsolidasi kepentingan selama berbulan-bulan.

Tentu netizen tak memiliki POV sebagai pengampu kebijakan karena setiap perubahan pada titik distribusi itu berarti ada pihak yang kehilangan posisi dan mereka tidak akan diam atas sistem yang sejak awal disediakan.

Inilah yang mungkin dimaksud dengan deep state dalam konteks MBG, bukan konspirasi gelap yang berpusat di satu ruangan tertutup, melainkan jaringan aktor yang tersebar, memiliki kepentingan struktural yang selaras, dan secara kolektif, seringkali tanpa koordinasi eksplisit, akan bergerak mempertahankan tatanan yang menguntungkan mereka.

Nanik Sudaryati Deyang, dengan mandat reformasinya, kini berdiri berhadapan dengan jaringan itu. Benarkah demikian?

Ekosistem Kepentingan dan Logika Distribusi

Untuk memahami mengapa reformasi dapur MBG terasa seperti mendorong batu ke atas bukit, kiranya perlu dipahami terlebih dahulu bagaimana sebuah program distribusi negara menciptakan ekosistemnya sendiri, dan mengapa ekosistem itu selalu lebih tangguh dari niat reformasi manapun.

Karl Polanyi, dalam karyanya The Great Transformation, menunjukkan bahwa ekonomi tidak pernah berdiri sendiri sebagai mekanisme impersonal.

Eksistensinya selalu embedded, melekat pada relasi sosial, pada jaringan kepercayaan, pada hierarki komunitas.

Dapur MBG bukan unit produksi makanan semata, melainkan simpul sosial tempat bertemunya pemasok bahan pangan, aparat desa, tokoh komunitas, dan aliran anggaran negara.

Ketika simpul itu terbentuk, ia tidak mudah dipindahkan begitu saja tanpa mengguncang seluruh jaringan yang menempel padanya.

Aktor-aktor dalam ekosistem MBG tidak sekadar mencari keuntungan ekonomi, kiranya juga sedang membangun posisi sosial dan politik. Itulah mengapa mereka tidak akan “menyerahkan” posisi itu hanya karena ada pergantian kepala badan.

Di sinilah konsep deep state menemukan relevansinya yang paling konkret. Jaringan yang terbentuk di seputar program MBG, operator SPPG, pemasok lokal, koordinator di tingkat kecamatan dan kabupaten, hingga oknum birokrat yang telah mengintegrasikan kepentingan mereka ke dalam rantai pasok program adalah jaringan yang bekerja dengan logika swa-preservasi. Mereka tidak harus berkoordinasi secara aktif.

Cukup dengan berbagi kepentingan yang sama, yakni mempertahankan tatanan yang selama ini menguntungkan.

Para operator dapur yang agaknya cukup sulit untuk dihilangkan kontrak bernilai miliaran rupiah, memiliki insentif yang jauh lebih besar untuk berjuang daripada jutaan orang tua yang sekadar berharap anaknya makan lebih bergizi.

Asimetri insentif ini adalah salah satu hambatan paling fundamental yang dihadapi oleh setiap reformator kebijakan distribusi, dan Nanik tidak terkecuali.

Yang memperumit situasi adalah apa yang bisa disebut sebagai institutional legitimacy laundering, proses di mana kepentingan privat membungkus dirinya dalam narasi kepentingan publik.

Mereka yang paling diuntungkan oleh tatanan lama akan menjadi yang paling keras bersuara tentang risiko reformasi, risiko terhadap kualitas pangan anak, risiko terhadap keberlangsungan program, risiko terhadap stabilitas komunitas.

Narasi-narasi itu tidak seluruhnya bohong, tetapi fungsi utamanya adalah membangun tembok pertahanan bagi kepentingan yang tidak berani diungkapkan secara terbuka.

Reformasi sebagai Pertarungan Filosofis

Pada akhirnya, apa yang sedang dihadapi Nanik Sudaryati Deyang bukan sekadar tantangan administratif atau manajerial untuk memperbaiki skandal yang kepalang muncul.

Ke depannya mungkin terjadi pertarungan yang bersifat filosofis, tentang pertanyaan mendasar yang selalu menghantui setiap upaya reformasi negara, apakah institusi bisa mengubah dirinya sendiri, ataukah perubahan sejati hanya bisa datang dari luar?

Michel Foucault pernah menulis bahwa kekuasaan bukan milik siapapun secara permanen, melainkan relasi yang terus diproduksi ulang melalui praktik sehari-hari.

Reforma dapur MBG, dalam kerangka ini, bukan tentang mengganti satu set aktor dengan aktor lain, namun tentang mengubah praktik, yaitu bagaimana keputusan dibuat, bagaimana anggaran mengalir, bagaimana akuntabilitas ditegakkan.

Selama praktik lama tetap berjalan, pergantian wajah di pucuk pimpinan tidak akan mengubah banyak hal.

Mandat Presiden Prabowo kepada Nanik adalah, dalam terminologi Hannah Arendt, sebuah ajakan untuk bertindak (action) bukan sekadar bekerja. Namun tindakan tidak bisa dilakukan sendirian.

Arendt mengingatkan bahwa action hanya bermakna di hadapan publik, di ruang yang memungkinkan tindakan itu dilihat, dinilai, dan didukung.

Ini berarti reformasi MBG tidak bisa hanya menjadi urusan internal BGN. Ia membutuhkan ruang deliberasi publik yang terbuka, di mana masyarakat bisa melihat apa yang sedang diubah, mengapa, dan siapa yang menentang perubahan itu.

Tantangan terakhir,  dan mungkin yang paling berat, adalah apa yang oleh filsuf politik Roberto Unger disebut sebagai the dictatorship of no alternative, kondisi di mana tatanan yang ada berhasil meyakinkan semua orang bahwa ia adalah satu-satunya tatanan yang mungkin.

Probabilitas eksistensi deep state dalam program MBG bekerja paling efektif bukan ketika ia secara aktif memblokir reformasi, melainkan ketika ia berhasil membuat reformasi tampak terlalu berisiko, terlalu rumit, atau terlalu mengganggu untuk dijalankan.

Momen ketika Nanik mungkin paling rentan bukanlah ketika ia menghadapi oposisi terang-terangan, melainkan ketika ia mulai percaya bahwa perubahan yang terlalu dalam akan lebih berbahaya dari status quo.

Yang sesungguhnya dipertaruhkan bukan hanya efisiensi program gizi nasional. Yang dipertaruhkan adalah pertanyaan yang lebih tua dari MBG itu sendiri, apakah negara memiliki kapasitas institusional untuk mereformasi dirinya dari dalam, ketika kepentingan yang paling diuntungkan oleh tatanan lama adalah kepentingan yang paling dekat dengan pusat kekuasaan?

Jawaban atas pertanyaan itu tidak akan ditemukan di meja kebijakan, melainkan akan ditemukan atau tidak ditemukan, di dapur-dapur yang sedang diperdebatkan nasibnya itu. (J61)

Prabowo menunjuk Nanik S. Deyang sebagai Kepala BGN baru. Mampukah sentuhan perempuan menyembuhkan dapur 60 juta porsi yang sedang sakit? 

PinterPolitik.com

“Caring requires that one start from the standpoint of the one needing care or attention. It requires that we meet the other morally, adopt that person’s, or group’s, perspective and look at the world in their terms.” – Joan Tronto, Moral Boundaries: A Political Argument for an Ethic of Care (1993)

Cupin sedang menyeruput kopi ketika pengumuman dari Istana Merdeka itu muncul di layar gawainya. Selasa malam, 2 Juni 2026, Presiden Prabowo Subianto resmi mencopot Dadan Hindayana dari kursi Kepala Badan Gizi Nasional (BGN) dan menunjuk Nanik Sudaryati Deyang sebagai penggantinya.

Cupin mengamati diksi pengumuman itu yang begitu santun, penuh penghormatan atas dedikasi pejabat sebelumnya. Namun ia tahu, di balik bahasa yang halus selalu ada angka yang tidak bisa diperhalus.

Angka itu memang ada. Hingga 10 Mei 2026, Kementerian Kesehatan mencatat 445 kejadian dugaan keracunan terkait program Makan Bergizi Gratis (MBG) dengan total 37.673 korban di 210 kabupaten dan kota.

Yang membuat Cupin mengernyit, kurvanya tidak melandai. Menurut perhitungan Federasi Serikat Guru Indonesia, rata-rata korban bulanan pada 2026 justru lebih tinggi sekitar 42 persen dibanding tahun sebelumnya.

Maka bagi Cupin, ini bukan sekadar pergiliran jabatan biasa. Ini adalah respons atas krisis legitimasi program paling personal yang pernah dimiliki seorang presiden, program yang menyentuh tubuh anak-anak secara harfiah setiap minggu.

Dan pilihan Prabowo jatuh pada seorang perempuan. Cupin lalu teringat sebuah bingkai yang manis dan menggoda, sebuah narasi yang ia sebut dalam hati sebagai the nurturing Nanik, tangan keibuan yang dipanggil untuk membenahi dapur yang sedang sakit.

Tetapi Cupin bukan tipe yang mudah puas dengan narasi manis. Ia menyandarkan punggungnya, menatap layar, dan dua pertanyaan menggantung di benaknya.

Benarkah kehadiran seorang perempuan di pucuk lembaga sekrusial BGN membawa sesuatu yang baru? Lalu, jika memang ada perspektif baru yang dibawa, seperti apa wujud perspektif itu di dunia pemerintahan yang selama ini sangat maskulin?

View this post on Instagram

A post shared by PinterPolitik.com (@pinterpolitik)

Perempuan dan Periuk Negara

Cupin menyadari bahwa pertanyaannya bukanlah hal baru dalam khazanah pemikiran politik. Filsuf politik Amerika, Joan Tronto, lewat bukunya Moral Boundaries dan kemudian Caring Democracy, justru menempatkan soal merawat di jantung persoalan.

Tronto berargumen bahwa selama ini masyarakat menaruh urusan merawat di ranah privat, domestik, dan feminin. Sementara urusan keadilan dan produktivitas ditempatkan di ranah publik, politik, dan maskulin.

Bagi Cupin, di sinilah letak kebaruannya. Tronto menyebut pembagian itu sebagai sebuah batas moral yang keliru, karena merawat sesungguhnya adalah aktivitas politik paling mendasar yang menyangkut kelangsungan hidup warga paling rentan.

Artinya, kehadiran perempuan di pucuk lembaga seperti BGN bisa membawa apa yang oleh para akademisi feminis disebut sebagai ethics of care, etika kepedulian. Sebuah cara pandang yang menjadikan keselamatan dan kesejahteraan tubuh anak sebagai ukuran utama keberhasilan, bukan sekadar angka porsi yang tersalurkan.

Cupin lalu teringat tulisan ilmuwan politik Carol Gilligan yang berjudul In a Different Voice. Gilligan menunjukkan bahwa perempuan kerap menalar persoalan moral dengan suara yang berbeda, lebih menekankan relasi, tanggung jawab, dan konteks ketimbang aturan abstrak.

Dunia, kata Cupin dalam hati, sebenarnya sudah punya banyak contoh. Di Brasil, program Bolsa Família membuat keputusan desain yang berani dengan mengalirkan transfer dana langsung ke rekening ibu, bukan kepala keluarga laki-laki.

Keputusan itu bukan sekadar romantisme keibuan. Itu berbasis bukti, karena temuan menunjukkan sumber daya yang dikelola perempuan lebih banyak mengalir ke gizi dan pendidikan anak.

Di India, program Midday Meal Scheme dan POSHAN Abhiyaan bertumpu pada jutaan Anganwadi Workers yang hampir seluruhnya perempuan. Mereka mengunjungi rumah, mengedukasi ibu hamil, dan memantau gizi balita di lapisan akar rumput.

Namun Cupin mencatat satu paradoks penting dari India. Para ahli di sana justru menyerukan lebih banyak perempuan di lapis kepemimpinan dan pengambilan keputusan, bukan hanya di lapis pelaksana yang kerap kurang dihargai.

Negara-negara Nordik menempuh jalan lain lagi. Mereka menjadikan pengasuhan dan gizi anak sebagai tanggung jawab publik yang dibiayai pajak dan dikelola secara profesional, persis seperti yang diidamkan Tronto dalam gagasannya tentang caring democracy.

Dari sini Cupin memahami bahwa penunjukan Nanik di puncak BGN bisa menjadi koreksi atas paradoks ala India tadi. Seorang perempuan tidak hanya hadir di dapur, tetapi juga di kursi tempat keputusan besar diambil.

Tetapi Cupin juga ingat peringatan Tronto soal jebakan yang ia namai privileged irresponsibility. Yakni ketika kerja merawat diserahkan ke kelompok tertentu, dan ketika sesuatu gagal, beban moralnya pun ikut jatuh ke pundak mereka.

Dua pertanyaan baru kini menggantung di benak Cupin. Bagaimana caranya agar perspektif kepedulian itu benar-benar terisi, dan bukan sekadar simbol?

Lalu, secara konkret, bagaimana sosok Nanik S. Deyang bisa mengisi perspektif baru itu di tengah krisis MBG dan BGN?

View this post on Instagram

A post shared by PinterPolitik.com (@pinterpolitik)

The Nurturing Nanik di MBG?

Cupin mulai menelaah latar Nanik lebih saksama. Sosok ini dikenal dengan rekam jejak panjang di dunia jurnalistik dan komunikasi publik, serta sempat menangani fungsi komunikasi dan investigasi di BGN sebelum penunjukannya.

Bagi Cupin, ini memberi sinyal menarik. Prabowo tampaknya tidak sekadar mencari ahli gizi, melainkan seseorang yang memahami bahwa krisis MBG sebagian besar adalah krisis kepercayaan publik, bukan semata krisis dapur.

Namun Cupin tahu akar persoalan MBG lebih dalam dari sekadar persepsi. Penelitian yang terbit di laman “The Conversation” Indonesia menyimpulkan bahwa keracunan massal itu bersumber dari desain kelembagaan yang terlalu tersentralisasi, bukan kelalaian individu.

Dinas kesehatan daerah kerap kurang dilibatkan dalam perencanaan dan pemantauan. Sementara kewajiban Sertifikat Laik Higiene Sanitasi baru ditetapkan pada September 2025, sembilan bulan setelah ribuan korban berjatuhan.

Di titik inilah Cupin melihat ethics of care bisa berpadu dengan soal kapasitas negara. Ia teringat buku ilmuwan politik James C. Scott yang berjudul Seeing Like a State, yang memperingatkan bahaya ambisi keseragaman dari pusat yang mengabaikan realitas lokal.

Scott memperkenalkan istilah mētis, yaitu pengetahuan praktis yang dimiliki orang-orang di lapangan. Dalam konteks MBG, mētis itu ada pada ibu-ibu dapur, petugas puskesmas daerah, dan kepala sekolah yang setiap hari menyentuh persoalan secara langsung.

Maka, menurut Cupin, di sinilah perspektif kepedulian Nanik bisa menemukan wujud konkretnya. Etika merawat pada dasarnya adalah etika mendengarkan mereka yang paling dekat dengan tubuh yang dirawat.

Nanik berpeluang mengubah cara BGN bekerja, dari mesin terpusat yang dikendalikan Jakarta menjadi sistem yang mengembalikan suara lapisan terbawah. Pelibatan dinas kesehatan daerah dan profesionalisasi tenaga dapur bisa menjadi tolok ukur sesungguhnya.

Latar komunikasinya pun bisa menjadi nilai tambah, asalkan dipakai untuk membangun transparansi, bukan sekadar memoles citra. Sebab seperti pelajaran dari Nordik, cara terbaik menghargai kerja merawat adalah menjadikannya profesi yang diawasi serius, bukan naluri yang sekadar diasumsikan.

Penunjukan Nanik S. Deyang oleh Presiden Prabowo pada akhirnya dapat dibaca sebagai langkah penuh harapan, sebuah pengakuan di level tertinggi negara bahwa mengurus gizi anak adalah pekerjaan serius yang layak dipimpin dengan kepekaan terhadap yang rentan. Keberhasilannya kelak akan ditentukan oleh sejauh mana perspektif kepedulian itu diterjemahkan menjadi perbaikan sistem yang nyata, dan Cupin pun menutup gawainya dengan satu keyakinan sederhana, bahwa the nurturing Nanik akan bermakna sejati bila keibuan dalam bernegara dipahami bukan sekadar sebagai kelembutan, melainkan sebagai keberanian membangun kembali dapur bangsa dengan mendengarkan mereka yang selama ini hanya disuruh memasak. (A43)

Audio ini dibuat menggunakan AI.

Program Makan Bergizi Gratis menyimpan ambisi besar, namun implementasinya memunculkan pertanyaan. Dari kepemimpinan Dadan Hindayana, anggaran Rp268 triliun, hingga kontroversi motor trail listrik yang membingungkan Menteri Keuangan, fenomena ini membuka satu hal, yakni ketika kapasitas tertinggal dari jabatan, Peter Principle mulai bekerja dalam skala negara.

PinterPolitik.com

Program Makan Bergizi Gratis (MBG) hadir sebagai salah satu proyek sosial paling ambisius dalam lanskap kebijakan publik Indonesia. Membawa janji besar untuk memperbaiki kualitas generasi melalui intervensi gizi yang sistematis dan masif.

Dalam kerangka pembangunan manusia, program ini bukan sekadar kebijakan, melainkan fondasi masa depan.

Namun, dalam setiap kebijakan besar, tantangan utama tidak pernah berhenti pada niat. Ia justru dimulai ketika kebijakan tersebut harus dijalankan dalam skala besar, dengan kompleksitas birokrasi dan tekanan publik yang tinggi. Di ruang implementasi inilah kualitas tata kelola diuji secara nyata.

Dalam konteks ini, kepemimpinan lembaga menjadi faktor kunci. Sosok yang kini berada di posisi tersebut adalah Dadan Hindayana, Kepala Badan Gizi Nasional. Ia berasal dari dunia akademik, seorang entomolog dengan rekam jejak ilmiah yang kuat.

Namun, seperti banyak kasus dalam birokrasi modern, perpindahan dari dunia akademik ke pengelolaan anggaran publik Kementerian/Lembaga terbesar sepanjang sejarah Indonesia menghadirkan tantangan tersendiri.

Dadan tidak berdiri dalam ruang hampa, melainkan berada dalam jejaring relasi yang melibatkan koneksi institusional antara IPB dan lingkaran politik, serta jejaring sosial yang mempertemukannya dengan aktor-aktor kunci dalam struktur kekuasaan.

Dalam banyak kasus, relasi semacam ini memang menjadi pintu masuk ke dalam birokrasi negara. Namun, pertanyaannya bukan pada bagaimana seseorang masuk, melainkan apakah sistem memastikan bahwa posisi tersebut diisi dengan kapasitas yang memadai.

Ketika sebuah lembaga mengelola anggaran yang mencapai Rp268 triliun—melampaui banyak kementerian besar di tahun 2026, maka pertanyaan tentang kapasitas tidak lagi bersifat akademik, tetapi menjadi persoalan publik yang serius.

Skala Anggaran Melampaui Kedewasaan?

Salah satu karakter utama dari lembaga yang baru terbentuk adalah belum matangnya tradisi institusional. Ketika lembaga tersebut sekaligus diberi tanggung jawab untuk mengelola anggaran dalam jumlah sangat besar, maka tekanan yang muncul menjadi berlapis.

Budaya akuntabilitas tidak bisa dipercepat hanya dengan mandat. Ia membutuhkan pengalaman, disiplin, serta sistem yang mampu menahan laju keputusan agar tetap berada dalam koridor yang tepat.

Tanpa itu, percepatan justru berisiko menghasilkan keputusan yang tidak sepenuhnya selaras dengan kebutuhan program.

Kontroversi pengadaan motor trail listrik menjadi salah satu contoh yang menyita perhatian publik. Dalam waktu yang relatif singkat, ribuan unit kendaraan dibeli dengan nilai anggaran yang signifikan.

Yang menarik bukan hanya besaran angkanya, tetapi juga konteksnya. Produk yang relatif baru, vendor yang belum lama muncul, serta urgensi kebutuhan yang dipertanyakan.

Di ruang publik, pertanyaan mulai bermunculan. Apakah pengadaan ini benar-benar berbasis kebutuhan operasional, ataukah ia mencerminkan dorongan lain yang lebih simbolik?

Momen yang cukup mencerminkan kegamangan tersebut terlihat ketika Menteri Keuangan Purbaya Yudhi Sadewa ditanya oleh wartawan mengenai kebijakan ini.

Alih-alih memberikan jawaban tegas, respons yang muncul justru menunjukkan adanya jarak antara perencanaan fiskal dan keputusan di tingkat implementasi.

Kebingungan tersebut menjadi sinyal bahwa koordinasi fiskal tidak berjalan dalam ritme yang sepenuhnya selaras.

Dalam kerangka teori, fenomena ini dapat dibaca melalui pemikiran Thorstein Veblen. Ia menjelaskan bahwa konsumsi dalam konteks tertentu berfungsi sebagai sinyal. Organisasi, seperti halnya individu, dapat menggunakan keputusan belanja untuk menunjukkan identitas, kekuatan, atau bahkan modernitas.

Namun, ketika logika simbolik ini masuk ke dalam ruang anggaran negara, muncul risiko distorsi.

Anggaran publik tidak dirancang untuk menjadi medium ekspresi, melainkan adalah instrumen pelayanan yang seharusnya tunduk pada prinsip efisiensi dan kebutuhan.

Pierre Bourdieu melengkapi analisis ini dengan gagasan bahwa selera adalah refleksi posisi. Pilihan yang diambil oleh sebuah institusi mencerminkan bagaimana ia ingin dilihat.

Ketika posisi tersebut belum diiringi oleh kematangan sistem, maka yang muncul adalah ketegangan antara citra dan fungsi.

Batas Kapasitas Dadan

Untuk memahami fenomena ini secara lebih mendasar, teori Laurence J. Peter memberikan lensa yang tajam. Dalam Peter Principle, dijelaskan bahwa individu dalam suatu hierarki cenderung naik hingga mencapai titik di mana mereka tidak lagi memiliki kompetensi yang memadai untuk menjalankan perannya.

Dalam konteks Dadan Hindayana, analisis ini tidak perlu dibaca sebagai kritik personal, melainkan sebagai refleksi sistemik.

Seorang akademisi yang kompeten dalam bidangnya belum tentu secara otomatis memiliki kapasitas dalam mengelola organisasi dengan kompleksitas fiskal yang sangat tinggi.

Perpindahan lintas domain semacam ini membutuhkan dukungan sistem yang kuat. Ia membutuhkan mekanisme kontrol, tim teknis yang solid, serta struktur yang mampu menyeimbangkan antara kecepatan dan kehati-hatian.

Tanpa itu, individu yang berada di puncak struktur akan menghadapi tekanan yang melampaui kapasitas awalnya.

Di sinilah konsep logic of appropriateness dari James March dan Johan Olsen menjadi penting. Setiap posisi publik membawa ekspektasi tentang apa yang pantas dilakukan.

Dalam lembaga dengan anggaran ratusan triliun, kepantasan itu berarti menjaga setiap keputusan agar selaras dengan tujuan utama program.

Ketika keputusan-keputusan mulai bergerak di luar kerangka tersebut, maka yang dipertaruhkan bukan hanya efisiensi anggaran, tetapi juga kepercayaan publik.

Fenomena yang terjadi dalam pengelolaan Badan Gizi Nasional (BGN) memperlihatkan bagaimana Peter Principle dapat bekerja dalam skala kebijakan. Ia menunjukkan bahwa tanpa sistem yang mampu menyelaraskan posisi dan kapasitas, risiko ketidaksesuaian akan selalu ada.

Namun, pelajaran terpenting dari situasi ini bukanlah pada siapa yang berada di posisi tersebut, melainkan pada bagaimana sistem memastikan bahwa setiap posisi strategis didukung oleh kapasitas yang memadai. Dalam tata kelola publik, individu penting, tetapi sistem jauh lebih menentukan.

Program MBG tetap memiliki potensi besar untuk menjadi tonggak sejarah. Ia dapat menjadi simbol kehadiran negara dalam bentuk yang paling konkret. Namun, potensi tersebut hanya akan terwujud apabila tata kelola yang menopangnya mampu berkembang seiring dengan skala ambisinya.

Pada akhirnya, Peter Principle memberi kita satu pengingat yang sederhana namun mendalam bahwa dalam setiap sistem, kualitas hasil tidak pernah melampaui batas kapasitas struktur dan manusia yang menjalankannya. (J61)