Audio ini dibuat dengan teknologi AI.

Ketika tiga BUMN pertahanan Indonesia mencetak rekor laba di momen bersamaan, pertanyaannya bukan lagi soal alutsista — melainkan apakah Indonesia akhirnya menemukan jalan industrialisasinya sendiri. 

PinterPolitik.com 

Ada momen ketika data berbicara lebih keras dari retorika. Pada 26 Mei 2026, dalam satu hari, satu ruangan di Hotel Shangri-La Jakarta, tiga perusahaan pertahanan BUMN Indonesia mengumumkan angka yang belum pernah terjadi bersamaan sepanjang sejarah industri nasional: PT Dirgantara Indonesia (PTDI) melaporkan laba bersih naik 345,97%, PT PAL Indonesia mencatat lonjakan laba 108,58% dengan kontrak aktif Rp48 triliun, dan PT Pindad membukukan pertumbuhan laba 102% dengan EBITDA melonjak 192%.

Ketiga perusahaan ini — masing-masing menguasai domain udara, laut, dan darat — tumbuh dalam satu tahun, dalam satu ekosistem, di bawah satu holding bernama DEFEND ID. Bila dibaca secara terpisah, ini adalah berita korporasi biasa. Bila dibaca bersamaan, ini adalah sesuatu yang lebih besar: sinyal awal dari proses industrialisasi yang berangkat dari arah yang tidak banyak diperhitungkan.

Pertanyaannya bukan lagi apakah ketiga perusahaan ini sedang bangkit. Pertanyaannya adalah: jangan-jangan kebangkitan industri pertahanan Indonesia adalah pintu masuk industrialisasi nasional yang selama ini kita cari-cari di tempat yang salah?

Senjata yang Melahirkan Industri

Untuk memahami mengapa kebangkitan industri pertahanan penting bagi industrialisasi secara keseluruhan, kita perlu keluar dari cara baca yang lazim — bahwa industri pertahanan hanyalah pengeluaran negara untuk keamanan. Cara baca itu keliru, dan sejarah membuktikannya berulang kali.

Bleddyn Bowen, akademisi Universitas Leicester, dalam bukunya Original Sin: Power, Technology and War in Outer Space (2020), berargumen bahwa teknologi paling transformatif dalam sejarah manusia hampir selalu lahir dari tekanan militer — dan baru kemudian bocor ke ekonomi sipil dalam wujud yang mengubah peradaban. Internet lahir dari ARPANET, program pertahanan Departemen Pertahanan Amerika Serikat tahun 1969. GPS dikembangkan untuk navigasi rudal dan kapal perang, baru dibebaskan untuk warga sipil pada 1983. 

Chip semikonduktor dipercepat miniaturisasinya oleh kebutuhan komputer militer pada 1950-an — sebelum kemudian melahirkan Silicon Valley. Bowen menyebut pola ini “original sin” dari teknologi modern: bahwa di balik setiap lompatan besar selalu ada kebutuhan militer yang memaksa manusia berinovasi melampaui batas yang sebelumnya dianggap tidak mungkin.

Indonesia, dengan kebangkitan trinitas pertahanannya hari ini, sedang menjalani pola yang sama.

Ambil contoh PT PAL. Kapal selam otonom KSOT yang kini sedang diproduksi membawa sistem navigasi berbasis kecerdasan buatan dan torpedo Piranha hasil reverse engineering insinyur lokal. Teknologi AI navigasi otonom yang dikembangkan untuk KSOT adalah, secara teknis, teknologi yang sama yang dibutuhkan untuk kapal kargo otonom komersial — pasar yang diproyeksikan bernilai USD 13,8 miliar secara global pada 2030. Material komposit ringan yang digunakan dalam konstruksi kapal selam bisa diadaptasi untuk komponen otomotif dan infrastruktur sipil. Sistem digital EM4 yang menggandakan kapasitas produksi PT PAL dari 10 menjadi 50 blok per bulan adalah platform manajemen industri berat yang berpotensi diadopsi galangan komersial nasional.

Pindad menunjukkan pola serupa. Maung — kendaraan taktis yang lahir dari kontrak pertahanan 10.000 unit — kini hadir dalam varian listrik (Maung MV3-EV) yang membuktikan bahwa ekosistem rekayasa otomotif lokal sudah cukup matang untuk masuk segmen kendaraan listrik nasional. Dan yang paling mengejutkan: amunisi Pindad sudah diekspor ke Amerika Serikat — negara yang secara tradisional adalah eksportir amunisi, bukan importir. Ini bukan pencapaian kecil; ini adalah pembuktian bahwa standar produksi Pindad sudah melampaui ambang kualitas pasar paling ketat di dunia.

PTDI, perusahaan yang pada 2012 dinyatakan hampir bangkrut, kini memiliki produk — CN235 dan NC212i — yang diminati Afrika dan Asia Tenggara karena kecocokannya dengan kondisi landasan pendek dan iklim tropis. Kontrak pengadaan 6 unit NC212i untuk Filipina, pesawat untuk TNI AD, dan helikopter Black Hawk yang dikerjakan PTDI menciptakan ekosistem rekayasa kedirgantaraan yang sebelumnya nyaris tidak ada.

Ekonom Dani Rodrik, dalam teorinya tentang industrial policy, berargumen bahwa negara-negara yang berhasil melakukan lompatan industrialisasi hampir selalu memiliki satu kesamaan: pemerintah yang secara aktif menciptakan permintaan awal (demand creation) untuk industri yang ingin dikembangkan, sebelum pasar sendiri yang mampu menanggungnya. Korea Selatan di bawah Park Chung-hee pada 1970-an melakukan persis ini: kontrak pertahanan untuk Hyundai Heavy Industries menciptakan permintaan yang cukup besar untuk memaksa Hyundai berinvestasi pada teknologi dan kapasitas yang kemudian menjadikannya produsen kapal kargo terbesar dunia. POSCO dibangun untuk memasok baja bagi industri pertahanan — dan kini menjadi salah satu produsen baja paling efisien di planet ini. Samsung masuk ke elektronika melalui kontrak militer — sebelum menjadi merek konsumen yang menguasai dunia.

Amerika Serikat melakukan hal yang sama jauh lebih awal. Eisenhower, dalam pidato perpisahannya yang terkenal, memperingatkan soal military-industrial complex — tapi yang sering dilupakan adalah bahwa kompleks itulah yang melahirkan internet, GPS, drone komersial, dan industri semikonduktor yang menopang seluruh ekonomi digital global hari ini. Tanpa tekanan ekstrem dari kebutuhan militer, tidak ada forcing function yang cukup kuat untuk mendorong inovasi pada skala dan kecepatan yang dibutuhkan.

Indonesia, selama puluhan tahun, masuk kategori yang berbeda: negara yang tidak membangun industri pertahanannya — dengan alasan yang sebenarnya lebih bersifat politis dan anggaran daripada strategis — dan akibatnya tidak pernah memiliki forcing function tersebut. Hasilnya: Indonesia menjadi importir teknologi secara struktural, bukan karena tidak memiliki sumber daya manusia yang cukup, melainkan karena tidak pernah menciptakan tekanan yang memaksa SDM itu berinovasi hingga batas kemampuannya.

Alutsista, Kunci Industrialisasi Negara Besar?

Sejarah industrialisasi besar hampir selalu dimulai dari keputusan yang pada masanya tidak terlihat revolusioner. Dwight Eisenhower tidak pernah bermaksud menciptakan Silicon Valley ketika pemerintahannya mengucurkan anggaran pertahanan ke ratusan perusahaan teknologi kecil di California pada 1950-an. 

Yang terjadi jauh lebih sederhana: tekanan ekstrem dari kebutuhan militer — rudal yang lebih presisi, komunikasi yang lebih andal, komputer yang lebih kecil — memaksa inovasi melampaui batas yang dianggap mungkin. Dua dekade kemudian, dunia mengenal internet, GPS, dan chip semikonduktor yang menopang seluruh ekonomi digital manusia hingga hari ini.

Prabowo Subianto melakukan hal yang strukturnya sama persis, dimulai dari kursi Menteri Pertahanan pada Oktober 2019. Kontrak Fregat Merah Putih diarahkan ke PT PAL. Kapal selam Scorpène Evolved disyaratkan dibangun penuh di Surabaya. Maung diproduksi massal oleh Pindad. Kebijakan “Indonesian-first” dalam pengadaan pertahanan bukan sekadar jargon — ia adalah mekanisme penciptaan permintaan yang andal, persis seperti yang diidentifikasi ekonom Dani Rodrik sebagai kunci keberhasilan industrialisasi negara-negara yang berhasil melakukan lompatan industri.

Hasilnya hari ini bisa dibaca dari angka: tiga perusahaan yang pernah nyaris bangkrut, tumbuh bersamaan dengan laba yang belum pernah tercatat dalam sejarah masing-masing. Triple helix antara industri, universitas teknik, dan pemerintah sebagai orkestrator — yang dirumuskan Etzkowitz dan Leydesdorff — mulai bekerja nyata: SMK Teknik PAL merekrut langsung alumninya, ITS dan ITB menyesuaikan kurikulum, Danantara masuk sebagai patron finansial jangka panjang.

Yang paling menjanjikan adalah ini: Indonesia tidak sedang meniru model industrialisasi siapapun. Ia sedang menemukan jalannya sendiri — melalui geografi kepulauan yang membutuhkan kapal perang, melalui wilayah udara yang membutuhkan pesawat lokal, melalui darat yang membutuhkan kendaraan taktis. Kebutuhan pertahanan Indonesia adalah, secara kebetulan yang indah, juga kebutuhan industrialisasinya.

Amerika Serikat butuh dua dekade untuk mengubah kontrak pertahanan era Eisenhower menjadi ekosistem teknologi yang mendominasi dunia. Indonesia baru berjalan enam tahun — dan angkanya sudah bicara. Bila ekosistem ini terus dirawat, bukan tidak mungkin nama-nama seperti PT PAL, Pindad, dan PTDI suatu hari disebut sebagai titik awal dari industrialisasi teknologi Indonesia yang sesungguhnya. 

Bukan sebagai perbandingan semu, melainkan sebagai sesama bukti bahwa lompatan industri terbesar dalam sejarah hampir selalu dimulai dari satu hal yang sama: keberanian sebuah negara untuk membangun dari dalam. (D74)

Audio dibuat menggunakan AI.

Dr. Wim Tangkilisan, S.H., M.Sc.
Pemimpin Redaksi PinterPolitik.com
Chairman, PinterPolitik Center for Strategic Policy Analysis

KATA PEMRED #44
PinterPolitik.com

Di sebuah ruang rapat di Senayan, peta kelistrikan Indonesia menyusut jadi sederet angka. 2.396 pembangkit diesel akan dipadamkan, satu per satu, dalam 10 tahun. Di tempatnya berdiri panel surya 3,21 gigawatt-peak dan baterai 9,03 gigawatt-jam, tersebar di 741 titik: pulau-pulau yang namanya jarang kita sebut kecuali ketika listriknya padam.

Di layar, rencana itu setenang spreadsheet. Mesin-mesin tua yang selama ini menderu di ujung republik akan diam, digantikan cahaya yang tidak bersuara. Tetapi pergantian sebersih itu justru patut kita baca lebih dalam. Ketika sebuah negara mengganti ribuan pembangkit sekaligus, yang berpindah jarang hanya teknologi. Yang berpindah, diam-diam, adalah cara negara itu membelanjakan dirinya. Pertanyaannya bukan apakah Indonesia beralih ke energi yang lebih bersih, melainkan apakah ia sedang menulis ulang neracanya sendiri.

Di podium, eksekutif PLN menjualnya sebagai lompatan hijau: cara tercepat menekan biaya solar impor dan emisi. Narasi ini mudah dicintai. Lewat Satgas Percepatan Transisi Energi, Prabowo menargetkan tak ada lagi diesel yang hidup terlalu lama, sejalan dengan ambisi 100 gigawatt surya. Menutup 13 diesel terbesar saja, katanya, memangkas 200.000 dari sekitar 1 juta barel minyak yang masih diimpor saban hari. Negara makin hijau, tarif ditekan, desa terang. Siapa hendak membantah?

Tetapi perhatikan siapa tokoh utamanya. Bukan matahari, bukan karbon, melainkan APBN. Diesel hanya menyumbang sekitar 2,2 gigawatt dari seluruh sistem, namun menelan biaya energi primer mendekati 40 triliun rupiah setahun: porsi kecil yang menyedot ongkos seperti raksasa. Pada saat yang sama, subsidi dan kompensasi energi menembus 203,7 triliun rupiah dalam 5 bulan pertama 2026, hampir separuh pagu setahun.

Di sinilah logika yang jarang diucapkan: negara yang sulit memangkas subsidi secara langsung bisa memangkas kebutuhan akan subsidi itu lewat teknologi. Menaikkan tarif listrik memukul daya beli dan memicu gejolak. Mengganti mesin yang menuntut subsidi itu mencapai hasil sama tanpa guncangan. Maka dedieselisasi berhenti menjadi urusan teknis. Ia menjadi salah satu poros fiskal republik.

Pergeserannya lebih dalam. Selama ini negara membeli energi terus-menerus: solar yang dibakar dan diimpor. Kini ia hendak membeli aset energi: panel dan baterai yang dibayar sekali di muka, lalu menyala nyaris tanpa bahan bakar. Yang satu menyewa masa depannya; yang lain membelinya. Tetapi membeli butuh modal, dan di sinilah paradoksnya: semakin murah energi esok hari, semakin besar kebutuhan modal hari ini. Pertanyaannya menentukan: dari neraca siapa modal itu ditarik?

Mengapa sekarang? Lelang dedieselisasi sudah dibuka sejak Maret 2022. Jawabannya ada di masa lalu yang belum tuntas. PLN terlampau lama terkunci dalam kontrak take-or-pay dengan PLTU dan produsen listrik swasta: membayar setrum yang tak ia konsumsi, kelebihan pasokan yang membebani neraca 2 hingga 3 dekade. Memindahkan investasi ke surya, baterai, dan supergrid menggeser energi politik dari pertanyaan lama, membereskan masa lalu, ke pertanyaan baru, membangun masa depan. Prabowo lebih dari sekadar presiden yang menyetujui proyek PLN. Ia arsitek yang menyambung risiko fiskal, posisi PLN, dan kalkulus geopolitik tentang siapa memasok teknologi dan pembiayaan.

Yang paling penting justru yang tak diucapkan: ke kantong siapa modal itu mengalir. Koordinatnya bisa disebut. Yang berdiri untuk dibayar adalah produsen modul surya dengan rantai pasok Tiongkok yang sudah memposisikan diri lewat usaha patungan di dalam negeri; bank pembangunan multilateral lewat Just Energy Transition Partnership; kontraktor EPC; dan subholding energi terbarukan PLN sendiri. Bagi mereka, keberhasilan dihitung dalam megawatt dan kontrak, bukan kejernihan publik atas akibatnya.

Ketika kontrak-kontrak itu diteken, peta kekuasaan di dalam negara ikut bergeser. Selama ini jantung PLN berdetak di direktorat pembangkitan: penjaga turbin diesel dan batubara. Besok, kuasa berpindah ke pengelola jaringan, baterai, algoritma dispatch, dan pintu menuju pembiayaan global. Kuasa tak lagi ada pada yang membakar bahan bakar. Ia pindah ke yang mengatur aliran dan datanya. Maka yang berlangsung bukan sekadar transisi energi. Ia juga transisi birokrasi: perpindahan pusat gravitasi kekuasaan di dalam tubuh negara.

Ada keheningan yang lebih besar. Kita membayangkan dedieselisasi sebagai pelepasan dari ketergantungan. Padahal yang terjadi mungkin pertukarannya. Dulu Indonesia bergantung pada solar impor, dan lewatnya pada geopolitik minyak. Besok pada baterai, inverter, perangkat lunak jaringan, dan mineral kritis. Jason Bordoff dan Meghan O’Sullivan, dua nama yang berulang di Foreign Affairs, menyebutnya bentuk baru saling ketergantungan yang asimetris: transisi tidak menghapus geopolitik energi, ia memindahkannya. Kerangka keamanan energi warisan krisis minyak 1970-an, kata mereka, tak lagi memadai untuk membaca dunia yang baru ini. Pertanyaan abad lalu: siapa menguasai minyak. Pertanyaan abad ini: siapa menguasai jaringan, baterai, kode yang mengatur ke mana listrik mengalir, dan datanya. Cerita ini bukan hanya milik Indonesia. Bagi Beijing, ia pasar sekaligus pijakan dominasi rantai pasok energi bersih; bagi Washington, panggung pembiayaan iklim lewat JETP. Indonesia memadamkan diesel di tengah 2 tarikan itu, dan setiap kontrak adalah satu suara tentang di kubu mana kedaulatan infrastrukturnya kelak bersandar.

Lalu ada ujian paling sunyi, dan paling jarang diajukan. Negara ini harus mengelola sistem yang jauh lebih rumit dari yang ditinggalkannya, dan belum tentu sanggup. Menjaga 2.000 mesin diesel menyala adalah soal logistik solar. Mengorkestrasi 741 simpul surya dan baterai, dengan perangkat lunak dan pemeliharaan di pulau tanpa teknisi, adalah soal lain sama sekali. Bayangkan satu panel mati di pulau yang kapalnya datang 2 minggu sekali. Infrastruktur hijau bukan semata urusan teknologi. Ia ujian kapasitas negara. Riwayat proyek besar di negeri ini mengajarkan satu hal: yang ambruk jarang panelnya. Hampir selalu kemampuan mengelolanya.

Bayangkan rencana ini berhasil. Tetapi keberhasilan teknologi hanya efek pertama. Yang kedua: entitas yang menguasai surya, baterai, dan jaringan jadi tulang punggung baru, dan bila ia vital, mudah bagi pemerintah berkata tarif harus lebih “realistis” demi sistem yang terlalu penting untuk gagal. Bila gagal, kita mewarisi PLN yang terjebak di fosil dengan proyek mangkrak dan utang baru, dan krisis selalu jadi alasan paling sah untuk intervensi yang lebih keras.

Di kedua ujung, sukses maupun gagal, ada satu kelompok yang nyaris selalu selamat: pemasok teknologi, konsorsium pembiayaan, dan unit pelaksana yang pendapatannya sudah terkunci di awal. Mereka menang ketika surya menyala, dan tak kalah ketika ia macet, sebab kontrak telah diteken dan biaya telah keluar. Transisi yang dijual untuk mengurangi risiko publik justru bisa mengunci risiko baru di tempat yang lebih sukar dijangkau.

Bagi kita yang tak duduk di dewan komisaris atau ruang kabinet, artinya sederhana. Setiap narasi hijau harus dibaca berdampingan dengan 3 neraca: PLN, APBN, dan waktu. Sebab mesin diesel bisa diganti dalam 10 tahun, tetapi utang dan kontraknya hidup 2 dekade. Dan angka yang paling menentukan justru belum muncul: berapa banyak dari biaya transisi ini yang akhirnya kembali kepada kita, sebagai tarif yang naik, belanja publik yang dipangkas, atau ruang fiskal yang menyempit ketika krisis berikutnya tiba.

Suatu hari nanti, mungkin 5 atau 7 tahun dari sekarang, kita akan menatap kembali bagan yang hari ini dipaparkan di Senayan: batang kuning surya, garis pertumbuhan terbarukan, titik-titik kecil diesel yang telah dipensiunkan. Dan kita akan bertanya, sederhana tapi telak: apakah itu sungguh peta transisi energi, atau peta perpindahan neraca, kekuasaan, dan ketergantungan, yang kita biarkan berjalan tanpa pernah kita baca? Sebab ketika diesel berhenti menyala, yang sesungguhnya berubah mungkin bukan cara listrik diproduksi, melainkan siapa yang menanggung risikonya, siapa yang mengendalikan infrastrukturnya, dan di neraca siapa biaya masa depan itu akhirnya dicatat.

**********************

Tentang Penulis

Dr. Wim Tangkilisan, S.H., M.Sc.
Pemimpin Redaksi PinterPolitik.com
Chairman, PinterPolitik Center for Strategic Policy Analysis

Hak cipta dilindungi Undang-Undang Nomor 28 Tahun 2014 tentang Hak Cipta. Penggandaan, pengutipan, atau pen

Lebih dari 19 jabatan selama era Jokowi — Luhut Pandjaitan kerap dikritik sebagai simbol konsentrasi kekuasaan yang tak sehat. Tapi kritik itu melewatkan satu pertanyaan kunci: bukan kenapa Luhut punya banyak jabatan, melainkan kenapa Jokowi terus memilihnya? Jawabannya bukan soal nepotisme — melainkan soal desain.

PinterPolitik.com

Pada 1941, ketika Nazi Jerman menginvasi Uni Soviet, Stalin menghadapi krisis yang hampir melumpuhkan negara: tentara mundur, jenderal panik, dan birokratnya saling lempar tanggung jawab. Di saat itulah ia menunjuk Georgy Zhukov — satu orang — sebagai panglima lapangan dengan otoritas melintas semua struktur komando.

Zhukov bukan satu-satunya jenderal berbakat di Uni Soviet. Tapi ia adalah satu-satunya yang, ketika Stalin berkata “selesaikan ini,” bisa benar-benar menyelesaikannya — tanpa menunggu rapat komite, tanpa bergantung pada koordinasi yang tak kunjung selesai.

Perang dunia punya cara yang sangat efisien dalam memperlihatkan sebuah kebenaran yang tak nyaman: dalam sistem yang terlalu kompleks, kemajuan hampir selalu bergantung pada satu orang yang dipercaya penuh untuk memotong kerumitan itu.

Indonesia bukan medan perang. Tapi dinamikanya tidak jauh berbeda.

Buldoser dan Masalah yang Tak Pernah Diakui

Sosok yang mirip Zhukov – tentu dalam konteks yang berbeda – mungkin bisa dialamatkan pada Luhut Binsar Pandjaitan yang pernah mengemban lebih dari 19 jabatan selama era Jokowi. Menko Polhukam, Kepala Staf Presiden, belasan satgas — dari nikel, kereta cepat, COVID, hingga investasi asing — dan kini Ketua Dewan Ekonomi Nasional di era Prabowo. Kritik pun tak pernah berhenti: ada yang menuding nepotisme, ada yang menyebut overreach kekuasaan, ada yang bertanya apakah memang tidak ada orang lain di republik ini?

Tapi pertanyaan itu melewatkan sesuatu yang jauh lebih fundamental. Bukan kenapa Luhut punya banyak jabatan — melainkan kenapa Jokowi terus memilihnya, berulang kali, hingga satu dekade. Jawaban atas pertanyaan kedua ini bukan soal kedekatan pribadi semata. Ia adalah diagnosa atas kondisi birokrasi Indonesia yang tak pernah benar-benar diakui secara terbuka.

Luhut sendiri pernah mengancam akan “mem-buldoser” pihak-pihak yang menghalangi investasi masuk ke Indonesia. Kalimat itu ramai dikritik — dianggap arogan, anti-demokratis, bahkan represif. Tapi ada ironi yang luput dari perdebatan itu: mengapa seseorang merasa perlu menjadi buldoser? Karena ada sesuatu yang memang perlu dibuldoser. Dan dalam konteks Indonesia, “sesuatu” itu adalah birokrasi yang berlapis, lamban, dan kerap menjadi penjara bagi kebijakan yang sebenarnya sudah diputuskan di level tertinggi.

Koordinasi antar kementerian di Indonesia bukan sekadar prosedur — ia adalah labirin. Satu proyek infrastruktur bisa mandek karena izin dari tiga kementerian yang berbeda belum turun secara bersamaan. Satu negosiasi investasi bisa bubar karena sinyal yang dikirim dari satu lembaga bertentangan dengan sinyal dari lembaga lain.

Dalam ekosistem seperti ini, investor asing yang harus memilih antara Indonesia dan Vietnam tidak punya waktu untuk menunggu. Dan dalam sistem seperti ini, satu orang yang punya otoritas untuk memutus — yang ketika ia berbicara, semua pihak tahu bahwa itu adalah keputusan final — adalah aset yang tidak bisa direplikasi dengan reorganisasi struktural biasa.

Ekspor nikel Indonesia naik 2.733 persen. Kereta Cepat Jakarta-Bandung menjadi yang pertama di Asia Tenggara. Deal iklim JETP senilai 21,5 miliar dolar diteken. Ini bukan keberhasilan satu orang — tapi ada satu orang yang memungkinkan semuanya bergerak ketika sistem normal tidak mampu melakukannya.

Pola Lama, Nama Berbeda

Fenomena Luhut bukan anomali Indonesia. Ia adalah pola berulang yang muncul setiap kali negara menghadapi transformasi besar dengan birokrasi yang belum siap bergerak secepat ambisinya.

Di Singapura era 1960-an, Lee Kuan Yew mengandalkan Goh Keng Swee — satu orang yang secara bergantian menjadi Menteri Keuangan, Menteri Pertahanan, dan Menteri Pendidikan sesuai kebutuhan. Goh bukan polimatik karena hobi. Ia adalah solusi pragmatis atas keterbatasan talenta dan kapasitas institusi yang masih sangat muda. Hasilnya: fondasi ekonomi Singapura modern, dari industrialisasi hingga sistem perumahan HDB, dibangun di atas kerangka yang ia rancang.

Di Tiongkok era 2010-an, Liu He menjadi satu-satunya juru runding dalam perang dagang AS-Tiongkok— arsitek kebijakan ekonomi Xi Jinping yang berhasil mencegah resesi 2019. Seperti Goh, Liu bukan orang yang “kebetulan” diberi banyak wewenang. Ia adalah respons rasional atas kebutuhan: dalam negosiasi internasional berkecepatan tinggi, terlalu banyak suara hanya menciptakan kebingungan.

Sosiolog Max Weber, dalam Economy and Society (1922), mengklasifikasikan otoritas menjadi tiga tipe: tradisional, kharismatik, dan rasional-legal. Yang menarik dari figur semacam Luhut — dan Goh, dan Liu — adalah mereka menggabungkan dua tipe terakhir dengan cara yang tidak biasa. Secara rasional-legal, mereka memperoleh otoritas melalui penunjukan formal. Tapi efektivitas mereka yang melampaui jabatan formal berasal dari otoritas kharismatik: reputasi, jaringan, dan rekam jejak yang membuat orang taat bukan karena gelarnya, melainkan karena siapa dia.

Ketika Luhut berkata kepada CEO asing bahwa sesuatu akan terjadi, mereka percaya — bukan karena jabatannya, melainkan karena ia selama satu dekade menepati komitmen yang ia buat. Otoritas kharismatik semacam ini tidak bisa dilembagakan. Ia tidak bisa digantikan dengan rotasi jabatan biasa atau dengan SK pengangkatan baru.

Alexander Hamilton memahami logika ini jauh lebih awal dari siapapun. Dalam The Federalist No. 70 (1788), ia berargumen bahwa pemerintahan yang efektif membutuhkan apa yang ia sebut energy in the executive — kepemimpinan yang cepat, tegas, dan tidak tersandera oleh deliberasi yang berlebihan.

“A feeble executive implies a feeble execution of the government,” tulisnya. Hamilton tidak sedang memusuhi demokrasi — ia justru sedang menyelamatkannya dari dirinya sendiri. Demokrasi membutuhkan perdebatan untuk menentukan arah. Tapi implementasi membutuhkan seseorang yang bisa memotong labirin dan membuat sesuatu benar-benar bergerak.

Di Indonesia dengan 34 kementerian yang kerap tumpang tindih, argumen Hamilton terasa bukan sekadar teori. Ia adalah deskripsi fungsional atas apa yang selama ini terjadi — dan mengapa buldoser, seberapa pun tak nyamannya, terkadang memang dibutuhkan.

Setelah Buldoser Pergi

Namun rasionalisasi ini tidak boleh menjadi pengampunan kosong. Ada trade-off nyata yang harus diakui secara jujur.

Konsentrasi kekuasaan menciptakan single point of failure. Ketika Luhut dirawat di Singapura pada 2023, sebagian besar agenda investasi strategis nyaris tersendat — sebuah pengingat keras bahwa sistem yang terlalu bergantung pada satu individu adalah sistem yang rapuh. Selain itu, Toba Sejahtra Group, perusahaan milik Luhut, beroperasi di sektor yang sama dengan kebijakan yang ia awasi — konflik kepentingan yang tidak pernah diselesaikan secara transparan. Dan yang paling mengkhawatirkan dalam jangka panjang: birokrasi yang terbiasa menunggu “keputusan Luhut” menjadi tidak terlatih untuk berinisiatif sendiri. Efisiensi jangka pendek yang berpotensi melemahkan kapasitas institusi untuk generasi berikutnya.

Di sinilah pertanyaan yang paling relevan untuk era Prabowo muncul: bukan apakah Luhut telah efektif — rekam jejaknya menjawab itu — melainkan apakah institusi yang ia tinggalkan ikut menguat bersamanya.

Goh Keng Swee meninggalkan sistem — HDB, SAF, kurikulum nasional — yang bertahan puluhan tahun setelahnya. Zhukov meninggalkan Tentara Merah yang tahu cara berperang tanpa bergantung padanya. Itulah perbedaan antara buldoser yang membangun fondasi dan buldoser yang hanya membersihkan jalan.

Prabowo, dengan gaya kepemimpinan komando yang khas dan agenda Asta Cita yang ambisius, menghadapi pilihan yang sama seperti Jokowi dulu: apakah ia akan menemukan — atau sudah menemukan — figur yang tidak hanya bisa memotong birokrasi, tapi juga meninggalkan institusi yang lebih kuat dari sebelumnya?

Sebab sejarah mengajarkan satu hal dengan konsisten: the one-man band selalu lahir dari kegagalan orkestra. Dan selama orkestra itu belum diperbaiki, satu pemain tunggal akan selalu dibutuhkan — seberapa nyaring pun tepuk tangannya, dan seberapa keras pun kritiknya. (S13)

Tiga dekade ia berderap melawan setiap kekuasaan. Ibaratkan pedang, Fahri Hamzah menggunakan mulutnya seperti pedang yang tajam. Begitu ia masuk ke dalamnya, pedang itu nampak seperti pedang yang “karatan”.

PinterPolitik.com

Dulu, nyaris mustahil melewatkan Fahri Hamzah. Satu kalimatnya cukup menggerakkan linimasa, satu serangannya cukup menjadi tajuk, dan publik menanti apa yang akan ia bakar berikutnya. Sepanjang pemerintahan Jokowi, ia salah satu oposisi paling lantang yang dimiliki Senayan. Kini ia Wakil Menteri, jabatan yang mestinya menaikkan posisi, dan justru di kursi itu suaranya paling jarang terdengar. Sebuah jabatan yang menaikkan pangkat, tetapi menurunkan volume.

Fahri lahir di Sumbawa, tanah yang masyhur dengan kuda liarnya. Di sana, nilai seekor kuda terletak pada kecepatan dan keliarannya di padang pacu, bukan pada kepatuhannya. Fahri adalah kuda semacam itu dalam politik Indonesia, cepat, liar, dan paling hidup ketika berlari menentang arah. Persoalannya, kuda itu kini terlihat melambat.

Teka-teki ini berlaku bagi setiap petarung yang pernah di puncak. Ketika derap Fahri melambat hari ini, apakah ia sedang dipukul lawan, kelelahan setelah lomba yang terlalu panjang, atau padang yang dulu ia taklukkan kini berhenti bersorak?

Fahri, Sang Kuda Tanpa Padang Pacu

Selama hampir tiga dekade, sejak gelombang 1998, Fahri membangun karier di atas satu modal: kemampuan untuk didengar. Ia bukan tokoh berharta, juga bukan pemimpin partai besar. Kekuatannya tunggal, mengubah satu kalimat menjadi perdebatan nasional. Mereknya satu kata: oposisi.

Modal seperti itu rapuh sebab tidak tersimpan seperti uang di bank. Ia hidup hanya selama orang masih mendengarkan. Modal simbolik, kata sosiolog Pierre Bourdieu, cuma bernilai selama diakui, dan pengakuan bisa menguap dalam semalam.

Pengakuan itu diuji pada 2024 di tempat yang paling jujur, kotak suara. Gelora, partai yang ia dirikan bersama Anis Matta pada 2019, hanya meraih sekitar satu persen suara dan gagal menembus ambang batas parlemen empat persen. Kebisingan yang puluhan tahun begitu nyaring ternyata tidak bisa ditukar menjadi kursi. Itulah padang pacu yang hilang, arena tempat larinya dulu bernilai.

Pengangkatannya sebagai Wakil Menteri Perumahan dan Kawasan Permukiman pada Oktober 2024 kerap dibaca sebagai hadiah politik. Padahal kursi itu menyimpan dua kelemahan. Ia datang dari penunjukan, bukan dari suara rakyat, sehingga tidak ada basis massa yang bisa dijadikan daya tawar. Ia juga berada di urusan beton dan target tiga juta rumah, ruang teknis yang jauh dari pertarungan wacana. Lebih dari setahun di dalam, Fahri bahkan belum mampu mengangkat kembali daya elektoral Gelora. Ia tidak diberi panggung. Ia diberi meja.

Tamu di Ambang Pintu

Petunjuk paling terang justru datang dari kawan seperjuangannya. Anis Matta, Ketua Umum Gelora, menyebut bahwa ia dan Fahri “digoyang tiap hari” di dalam pemerintahan. Dua orang yang dulu paling keras menyerang kekuasaan kini duduk di dalamnya, tetapi tetap merasa menjadi sasaran. Sudah masuk, belum diterima.

Pola ini bukan kebetulan. Ilmuwan politik Kuskridho Ambardi, dalam studinya tentang sistem kepartaian Indonesia, menyebut politik di Indonesia bekerja, partai cenderung berbagi kuasa dan masuk pemerintahan ketimbang bertahan sebagai oposisi. Di sistem semacam itu, seorang penentang lebih mudah ditarik masuk daripada dilawan. Pemikir politik Antonio Gramsci menamai taktik ini trasformismo, menjinakkan lawan dengan memeluknya alih-alih memenjarakannya.

Kerugiannya bagi Fahri terukur. Begitu masuk, ia kehilangan satu-satunya aset yang membuatnya berbahaya, yaitu posisi orang luar. Pengkritik dari luar menyerang tanpa beban, sedangkan wakil menteri tidak bisa, sebab setiap serangannya kini mengenai rumah yang ia tinggali sendiri. Ia juga kehilangan hak menjadi martir, karena martir tidak digaji oleh pihak yang ia lawan. Represi menciptakan pahlawan, penyerapan menciptakan pegawai, dan pelukan tidak pernah menyisakan korban yang bisa diratapi.

Ketika Fahri masuk ke lingkaran istana Prabowo, yang seharusnya mulut kritisnya bisa menekuk lawan oposisi. Ternyata tidak bisa, publik kecewa akan Fahri Hamzah yang tidak skritis dulu dan masih belum bisa “menekuk” oposisi Prabowo.

Nampaknya, seperti Fahri dilemahkan oleh pihak musuhnya dari dalam dan buat dia lemah ketika ia harus “fight” dengan oposisi.

Jerman pernah menyaksikan pola yang sama. Joschka Fischer dulu aktivis jalanan radikal pemimpin Partai Hijau yang lahir dari gerakan anti-kemapanan. Begitu menjadi Menteri Luar Negeri pada 1998, ia mendukung operasi NATO di Kosovo setahun kemudian, berlawanan dengan akar partainya. Sang pemberontak dijinakkan oleh kursi, bukan oleh sel tahanan. Fahri dan Anis Matta sedang menjalani babak serupa, sudah ditelan tetapi belum dicerna.

Kandang bagi Kuda Liar

Gejala yang paling dirasakan publik justru paling sering di salah baca. Fahri masih bersuara, masih lantang membela pemerintah, tetapi suaranya tak lagi mengiris. Banyak yang menyangka ia kehilangan nyali. Yang berubah sebenarnya bukan nyali, melainkan arah.

Kekuatan Fahri tidak pernah terletak pada ketajaman lidahnya, tetapi pada arah tebasannya. Selama ini ia menebas ke atas, ke pemegang kekuasaan, dan tebasan ke atas selalu terasa seperti pembebasan, sebab penonton bersorak ketika yang kecil berani melukai yang besar. Kini ia menebas ke bawah, ke oposisi yang menempati kursi yang dulu ia tinggalkan. Pisaunya sama persis, hanya gravitasinya yang terbalik, dan tebasan ke bawah tidak pernah heroik. 

Publik yang mendambakan ia sejak dulu pun kecewa, bukan karena posisi politiknya tetapi karena peforma politiknya yang jauh menurun. 

Sosiolog Max Weber pernah memisahkan politikus yang hidup dari keyakinan dan politikus yang hidup dari tanggung jawab. Sepanjang hayatnya Fahri adalah yang pertama, bebas bersuara tanpa menimbang akibat. Jabatan memaksanya menjadi yang kedua, mengukur kata sebelum keluar, dan spontanitas yang dulu menjadi pesona kini menjelma risiko.

Dari sinilah muncul kesimpulan yang selama ini luput. Tenaga Fahri tidak pernah sepenuhnya miliknya. Sebagian besarnya pinjaman dari amarah kepada kekuasaan, dan saat ia masuk ke dalam kekuasaan, pinjaman itu jatuh tempo. Yang menjinakkan Fahri bukan lawan-lawannya, melainkan kursi yang ia terima dengan tangannya sendiri.

Kuda Sumbawa itu hampir pasti masih sanggup berlari. Kakinya tidak patah, padangnya yang berubah. Dulu ia berlari di lapangan terbuka tempat tiap derap menggema, kini ia berderap di dalam istana berdinding tebal yang meredam suaranya. Derap yang sama, ruang yang berbeda.

Ditarik mundur, langkah Fahri masuk akal. Ia melawan dari dalam PKS, keluar membangun Gelora, lalu setelah gagal memilih bertahan di dalam pemerintahan. Tiap langkah rasional bagi politikus yang ingin relevan. Hanya saja, pada langkah terakhir, ia buat publik kecewa atas dianggap tidak bisa “lindungi” presiden Prabowo. Kini ia tak sekeras dulu lagi.

Maka mungkin sang kuda hanya menahan napas di garis start yang belum terlihat, atau mungkin senja sudah turun di padang Sumbawa. Pertanyaan yang lebih jujur dari semua pujian justru menohok penontonnya sendiri: yang sebenarnya dirindukan itu Fahri, atau musuh-musuh yang dulu membuatnya berlari? (A99)

Di tengah pemerintahan yang pamornya meredup, satu figur justru rajin turun ke jalan: Wapres Gibran Rakabuming Reka. Kebetulan, atau ada yang sedang ia kumpulkan?

PinterPolitik.com

Ada pemandangan yang berulang sepanjang paruh pertama 2026. Ketika tiga menteri digeruduk mahasiswa di Yogyakarta dan beberapa pimpinan negeri ini memilih diam, seorang wakil presiden justru membuka pintu Istana, menerima para pendemo, dan mencatat tuntutan mereka di buku kecil. Tiga hari kemudian, lima mahasiswa dari berbagai kampus sudah duduk di pesawat bersamanya, terbang meninjau program ke Ende, Gorontalo, dan Papua. Di lain waktu ia muncul di pos ronda Jakarta pukul sepuluh malam, membagikan senter dan kopi sachet, lalu berkeliling sebelas provinsi dengan dominasi Indonesia Timur.

Secara permukaan, semua ini kerja wakil presiden yang rajin. Namun kerajinan yang terlalu konsisten menuju satu arah biasanya menyimpan kalkulasi. Tulisan ini menguji satu dugaan: rangkaian tindakan Gibran bukan sekadar tugas, melainkan upaya sistematis mengumpulkan keuntungan politik. Kita tidak akan menebak isi kepalanya, melainkan memakai indikator yang lama dipakai ilmuwan politik untuk menilai perilaku pejabat.

Taktik Politik Gibran?

David Mayhew, dalam studi klasiknya tentang petahana, menyebut tiga indikator pejabat sedang memanen keuntungan politik: memperkenalkan diri, mengklaim jasa, dan mengambil posisi yang disukai publik. Mari kita uji.

Mengambil posisi yang disukai terlihat saat ia menerima demonstran. Di hari pejabat lain ditolak mahasiswa, ia memilih jadi sosok yang mendengar. Mengklaim jasa terbaca pada “Lapor Mas Wapres”, kanal aduan dengan namanya melekat, yang menampung lebih dari enam belas ribu laporan dan rutin mengumumkan kisah ijazah tertebus atau sengketa tanah yang selesai. Memperkenalkan diri terpenuhi oleh sebelas provinsi yang ia kelilingi, dengan setiap kunjungan menghasilkan liputan tanpa perlu membawa isu kebijakan. Ketiga indikator terpenuhi sekaligus terbentuk seperti pola.

Ketajaman Mayhew ada di kalimat berikutnya: aktivitas semacam itu membuat pejabat tetap populer secara personal bahkan ketika institusinya tidak populer. Survei Indopol Juni 2026 mencatat kepuasan terhadap pucuk pemerintahan turun ke 59,75 persen, anjlok lebih dari dua puluh poin dalam tujuh belas bulan, yang disebut lembaga itu fase kerentanan politik. Pemerintahan kehilangan cahaya. Di langit yang meredup itu, satu figur justru mencoba bersinar lebih terang.

Mahasiswa yang Dipinjam Suaranya

Pola dengan mahasiswa paling halus. Mereka membawa sesuatu yang tak bisa dibeli anggaran negara, yaitu legitimasi moral. Ketika Gibran menerima mereka lalu mengajak lima meninjau Makan Bergizi Gratis dan Koperasi Desa Merah Putih, terjadi apa yang Pierre Bourdieu sebut konversi modal. Kredibilitas moral mahasiswa berpindah, menempel pada citra wakil presiden sebagai sosok terbuka.

Ada efek kedua yang lebih dalam. Dalam pemikiran Antonio Gramsci, kekuasaan paling awet bukan yang menindas perlawanan, melainkan yang merangkulnya hingga perlawanan berhenti merasa sebagai perlawanan. Mahasiswa yang semula di luar pagar, dalam tiga hari sudah ikut rombongan kerja, “mengawasi” program yang sebelumnya mereka kritik. Pengawasan dari luar diundang masuk, lalu kehilangan taringnya. Inilah kooptasi dalam bentuk paling sopan, dibungkus sebagai pelibatan. Ibaratkan ban serep, mungkin ban serep ini memilih untuk tidak diam di kap mesin.

Papan Catur Gibran Telah Disiapkan

Di sini analisis naik ke level filosofis. Bourdieu mengajarkan modal politik tidak jatuh dari langit, melainkan diakumulasi lewat kerja lalu dikonversi. Kehadiran fisik adalah modal simbolik, kepercayaan warga adalah modal sosial, dan keduanya bisa ditukar menjadi modal politik saat kontestasi tiba. Setiap kunjungan adalah setoran. “Lapor Mas Wapres” adalah mesin yang Morris Fiorina sebut casework, layanan konkret yang melahirkan loyalitas di luar garis partai. Kunjungan berulang adalah apa yang Richard Fenno namai home style, cara pejabat menampilkan diri sehingga warga percaya ia salah satu dari mereka.

Hal yang buat strategi ini sulit dilawan justru legalitasnya. Tak ada pasal dilanggar. Konstitusi menempatkan wakil presiden sekadar pembantu presiden, dengan kewenangan minim dan pasif, tanpa mandat membangun saluran langsung ke rakyat. Namun di sanalah ekspansinya. Lima wakil presiden sebelumnya, dari Try Sutrisno hingga Ma’ruf Amin, memilih peran rendah hati atau bermain di ranah kebijakan. Tak satupun menjadikan kehadiran lapangan dan rangkulan mahasiswa sebagai mode utama. Gibran anomali, dan anomali punya sebab.

Sosok yang kini sibuk di panggung global, yang meninggalkan ruang kehadiran domestik kosong, adalah figur yang sama yang dahulu mengangkatnya. Gibran tak pernah menyebut nama, tak pernah menantang. Ia hanya, perlahan, mengambil alih atribut yang dulu jadi monopoli orang itu: predikat pemimpin paling merakyat. Persaingan paling berbahaya memang yang berlangsung tanpa deklarasi, di dalam rumah yang sama, dengan senjata kehadiran, bukan kritik.

Maka, apa kesimpulannya? Berdasarkan indikator Mayhew yang terpenuhi tiga-tiganya, konversi modal Bourdieu pada kasus mahasiswa, casework Fiorina, dan home style Fenno, jawabannya tegas. Gibran sedang mengumpulkan keuntungan politik, dengan mengubah tugas negara menjadi pabrik legitimasi pribadi. 

Inilah paradoks ban serep. Ban cadangan diciptakan untuk diam di bagasi, menunggu dipasang bila yang utama bocor. Tetapi ban serep ini menyetir sendiri, mengisi bensinnya dengan modal dari setiap pasar, pos ronda, dan ruang kelas yang ia singgahi, menyiapkan diri untuk kemungkinan melaju sendirian.

Namun penilaian yang jujur harus mengakui batasnya. Modal yang tidak diakui publik bukanlah modal. Sebagian orang membaca blusukan malam itu sebagai kerja sekelas ketua rukun tetangga, bukan negarawan. Penyambung lidah rakyat sejati dari Soekarno lahir karena ada lawan yang dihadapi. Gibran menyambung aspirasi tentang program pemerintahnya sendiri, tanpa visi struktural, tanpa pertaruhan. Tanpa lawan yang jelas, ia berisiko hanya menjadi petugas layanan pelanggan yang sangat ramah.

Matahari itu sedang dirakit, konsisten, dengan tempo melampaui wakil presiden mana pun. Pertanyaannya bukan apakah ia sedang membangunnya, melainkan apakah cahayanya cukup untuk terbit sendiri, atau hanya akan tetap jadi pantulan dari matahari yang sedang meredup. Jawabannya bukan di tangan Gibran. Ia ada di mata publik yang menonton, dan memutuskan apakah yang mereka saksikan seorang pemimpin, atau pertunjukan yang sangat rajin. (A99)

Bambang Pacul menyebutnya mentalitet korea: watak orang yang pernah melarat lalu nekat melenting dan sampai ke pucuk kekuasaan politik. Bahlil membawanya ke Senayan, dan jenis nyali itu ternyata tidak bisa diwariskan.

PinterPolitik.com

Pada 15 Juni 2026, di ruang Komisi XII DPR, Bahlil Lahadalia dikepung. Anggota dewan mengeluhkan izin tambang yang macet, mempertanyakan kuota batu bara yang dipangkas ke 600 juta ton, dan menyindir bahwa parlemen kehilangan wibawa. Menteri Energi itu tidak menunduk. “Saya nggak bisa digertak-gertak,” katanya. Lalu ia melakukan sesuatu yang jarang dilakukan pejabat yang sedang terpojok. Ia mempersilahkan aparat penegak hukum memeriksa seluruh keputusannya. Boleh dicek, katanya, saya tidak pernah main-main soal ini.

Refleks itu bukan sekali jadi. Setahun sebelumnya, dalam polemik ribuan izin usaha pertambangan, ia balik menuding dan menawarkan diri mundur bila terbukti salah. Di forum lain ia memarahi pejabat yang menyodorkan data keliru. Polanya konsisten: ditekan, lalu membuka dada. Sulit membayangkan gerak yang sama dari politisi yang besar di lingkaran kekuasaan, yang kursinya tidak pernah sungguh-sungguh terancam dan hampir selalu lebih aman memilih diam.

Apa yang membuat seseorang kebal terhadap ancaman yang biasanya cukup untuk membungkam?

Menteri Yang Minta Diperiksa?

Di permukaan, ini tampak seperti gertakan balik, teater seorang menteri yang pandai tampil. Tetapi orang yang menantang dirinya diperiksa mengirim sinyal yang berlawanan dengan orang yang menghindar. Ia memberi tahu ruangan itu bahwa ruangan itu bukan tempat terburuk yang pernah ia masuki.

Bambang Wuryanto, politikus PDIP yang lebih dikenal sebagai Bambang Pacul, punya istilah untuk manusia jenis ini. Dalam bukunya, Mentalitet Korea: Jalan Ksatria (2024), ia memungut sebutan lama dalam kultur Jawa untuk orang kelas bawah yang kehendaknya begitu keras untuk melenting keluar dari kemiskinan sampai mampu menerobos batas yang seharusnya mengurungnya. Korea, tulis Pacul, sakit ketika kalah, lalu menyusun strategi untuk bangkit.

Bahlil ilustrasinya yang nyaris sempurna. Anak kedua dari sembilan bersaudara, ayah buruh bangunan berupah harian sekitar Rp7.500, ibu buruh cuci. Ia berjualan kue sejak sekolah dasar, menjadi kondektur lalu sopir angkot, dan pernah mengalami busung lapar semasa kuliah. Sejak 1980-an, psikiater Michael Rutter menamai apa yang terjadi pada anak semacam ini steeling effect, efek baja: paparan pada kesulitan yang masih bisa dilewati, bukan yang menghancurkan, menurunkan reaktivitas seseorang terhadap tekanan di kemudian hari. Apa yang Rutter rumuskan di klinik sudah lebih dulu dipadatkan Friedrich Nietzsche dalam Twilight of the Idols (1888): yang tidak membunuhku membuatku lebih kuat. Bahlil menyebut terminal tempatnya dulu bekerja sebagai sekolah kehidupan, dan di sanalah ambang takutnya dikalibrasi jauh sebelum ia mengenal Senayan.

Bahlil Licin Keatas, Merangkul yang Bawah

Nyali saja tidak cukup untuk bertahan dua dekade. Kekuatan Bahlil yang sebenarnya bersifat relasional, apa yang sosiolog Pierre Bourdieu sebut modal sosial, yakni jaringan hubungan yang bisa dikonversi menjadi kekuasaan nyata. Ia naik lewat organisasi yang hidup dari loyalitas, dari Bendahara Umum PB HMI pada awal 2000-an, ke Ketua Umum HIPMI 2015-2019, dan kini Ketua Dewan Kehormatannya. Seorang anak Fakfak tanpa koneksi memimpin himpunan yang lama dianggap kumpulan anak pengusaha dan pejabat. Ia tidak mewarisi jaringan itu. Ia mengikatnya satu per satu.

Cara ia mengikat punya logika yang jelas. Di hadapan kader HIPMI ia merumuskan dua pasal tak tertulis: loyal dan tahu etika kepada senior yang sungguh membina organisasi, dan jangan sungkan menolak yang ia sebut abuleke, omong kosong dalam bahasa Ambon. Loyalitasnya bersyarat, bukan penjilatan. Itu sebabnya ia bisa tegas ke bawah sekaligus berguna ke atas tanpa pernah terlihat menghamba. Daniel Goleman, dalam Emotional Intelligence (1995), menyebut kemampuan membaca orang kerap lebih menentukan ketimbang gelar. Prabowo, di ulang tahun Golkar Desember 2024, mengakui sempat heran Jokowi memilih lulusan sekolah tinggi ekonomi di Jayapura, bukan alumnus kampus Amerika, sebagai menteri investasi. Ia bertanya Bahlil lulusan mana. Lalu ia mengaku terkesan.

Buktinya terletak pada hal tersulit dalam politik, yaitu bertahan saat rezim berganti. Jokowi mengangkatnya menjadi menteri investasi pada 2021. Prabowo melantiknya sebagai Menteri ESDM pada 2024, dan di tengah peralihan itu ia justru menambah jabatan Ketua Umum Golkar. Ia menjadikan dirinya jembatan yang menjaga dua kekuatan tetap tersambung, dan jembatan selalu berharga bagi siapa pun yang berkuasa.

Pewaris Politik VS Perintis Politik

Bandingkan dengan mereka yang lahir di puncak. Gibran naik ke kursi wakil presiden lewat jalan yang dimuluskan putusan pengadilan, mewarisi mesin politik ayahnya tanpa pernah membangunnya dari bawah, dan ketika dihantam isu ia memilih diam. Puan, cucu proklamator, mewarisi nama besar dan struktur PDIP; di ruang sidang ia lebih sering mematikan mikrofon penyela ketimbang melayani argumennya. Keduanya tidak lemah sejak lahir. Mereka hanya tidak pernah harus mengikat seorang pun dari nol, sebab orang-orang sudah diwariskan bersama nama mereka. Yang diwarisi adalah jaringan. Yang tidak bisa diwarisi adalah nyali untuk kehilangannya dan keras untuk lebih agresif buka opsi politik seperti si perintis.

Ancaman kehilangan kekuasaan hanya menakutkan bagi orang yang belum pernah kehilangan apa pun.

Di sinilah letak yang tidak nyaman. Sosiolog Vilfredo Pareto, pada 1916, menyebut sejarah sebagai sirkulasi elite, pergantian abadi antara mereka yang merangsek naik dan mereka yang menjaga warisan. Yang tidak ia janjikan adalah bahwa para perangsek itu, begitu menang, kerap menyerahkan kandang kepada anak yang tidak pernah berburu. Jokowi, tukang mebel tanpa trah, adalah produk paling murni dari demokrasi yang membuka pintu bagi orang bawah. Anak-anaknya bukan.

Keberanian semacam ini menuntut biaya masuk yang brutal: kemiskinan, kelaparan, tahun-tahun di terminal. Demokrasi yang sehat justru berusaha menghapus biaya itu, dan memang seharusnya begitu. Tidak ada orang tua waras yang ingin anaknya lapar supaya kelak tahan dicecar parlemen.

Namun ketika sebuah negeri mengantar para pewarisnya ke puncak tanpa satu pun ujian yang sungguh-sungguh, ia diam-diam membesarkan kelas pemimpin yang belum teruji pada saat ujian itu tiba. Dan ujian selalu tiba. Ketika hari itu datang, apakah kita masih sanggup mengenali keberanian saat berhadapan dengannya, atau sudah terlalu lama berhenti menempanya sampai lupa rupanya. (A99)

Audio ini dibuat menggunakan AI.

Dari membeli lukisan siswi SMP hingga mendengar langsung aspirasi mahasiswa, Dudung Abdurachman seolah menampilkan wajah baru KSP. Apakah ini sekadar pencitraan, atau tanda lahirnya paradigma baru komunikasi institusi dan seorang purnawirawan jenderal di saat bersamaan?

PinterPolitik.com

Seorang siswi Sekolah Rakyat Menengah Pertama di Malang, Jawa Timur sama sekali tidak menyangka karya lukisan Istana Negara miliknya dihargai dan dinilai dengan materi oleh Kepala Staf Kepresidenan, Dudung Abdurachman.

Peristiwa itu sederhana. Mungkin terlalu sederhana untuk masuk headline sebuah media di tengah hingar-bingar banjir berita.

Namun, bagi siapa pun yang mencermati pola perilaku Dudung Abdurachman sejak menjabat Kepala Staf Kepresidenan, momen di Malang itu bukanlah kebetulan.

Itu tampak sebagai pola, bagian dari cara berpikir seorang purnawirawan jenderal bintang empat TNI yang kini beroperasi di medan tempur yang berbeda.

Lembaga Kantor Staf Presiden sejak lama dikenal sebagai mesin koordinasi birokrasi. Ia memastikan program berjalan, laporan mengalir, dan arahan Presiden diterjemahkan ke dalam tindakan.

Namun dalam sorotan peristiwa yang terjadi dalam rentang waktu yang relatif singkat,  pembelian lukisan siswi SMP di Malang, jaminan mendengar aspirasi dan dialog dengan mahasiswa yang berdemo, peninjauan kontainer di Batam, dan inspeksi proyek MRT, tersembunyi sesuatu yang lebih besar dari sekadar kegiatan rutin pejabat tinggi.

Peristiwa-peristiwa itu berbicara dalam bahasa yang sama, kehadiran sebelum krisis, bukan sesudahnya. Bukan konferensi pers, melainkan tindakan. Bukan pernyataan resmi, melainkan gestur.

Dan justru di sinilah pertanyaan besar muncul, apakah yang sedang sejarah saksikan adalah evolusi fungsi sebuah lembaga, ataukah sekadar strategi pencitraan seorang purnawirawan jenderal yang ingin tetap relevan?

Dalam kerangka teori Weak Signals yang dikembangkan Igor Ansoff, pemimpin strategis tidak menunggu masalah meledak. Mereka menangkap gejala kecil, sinyal lemah yang jika dibiarkan akan tumbuh menjadi persoalan besar.

Lukisan dengan nilai Rp1 juta bukan soal seni. Kontainer Batam bukan soal logistik. Keduanya adalah sinyal sosial yang, jika dibaca dengan benar, memberi Istana waktu untuk merespons sebelum publik mengharuskannya.

Itulah yang seolah sedang dilakukan Dudung, sadar atau tidak, ia berfungsi sebagai radar, bukan pengeras suara.

Filsuf Axel Honneth menyebut ini sebagai pengakuan simbolik. Ketika negara membeli lukisan seorang siswi SMP, nilai transaksinya bukan Rp1 juta. Nilainya adalah sinyal bahwa Istana melihat rakyatnya, mengakui martabat karyanya, dan hadir bukan sebagai tuan melainkan sebagai mitra.

Dalam demokrasi yang sedang mencari kepercayaan, tindakan semacam itu memiliki resonansi yang melampaui nilai materialnya.

Dudung Menjadi Radar Istana?

Ada yang berubah dalam cara Istana berkomunikasi. Dan perubahan itu paling terlihat justru dari hal-hal yang tampaknya tidak penting.

Selama bertahun-tahun, komunikasi kepresidenan Indonesia cenderung berjalan satu arah, dari atas ke bawah, dari Istana ke publik. Ketika ada polemik, pemerintah merespons dengan pernyataan resmi.

Ketika ada ketidakpuasan, Istana mengeluarkan siaran pers. Model ini berfungsi, tetapi ia selalu tertinggal satu langkah dari realitas: rakyat sudah marah sebelum Istana tahu ada yang perlu direspons.

Yang dilakukan Dudung mungkin berjalan paralel dengan kebijakan aksi Istana, dan yang menjadi argumen utama tulisan ini, adalah membalik urutan itu.

Dalam konsep Political Listening Andrew Dobson, demokrasi yang sehat bukan soal siapa yang paling lantang berbicara, melainkan siapa yang paling sungguh mendengar.

Listening is governance, mendengar adalah tata kelola itu sendiri. Dudung tampaknya memahami hal ini secara intuitif, bahkan jika ia tidak pernah membaca Dobson sekalipun.

Pola yang muncul dari keempat peristiwa itu konsisten dan terstruktur. Pertama, respons cepat sebelum polemik membesar, bukan menunggu tekanan publik.

Kedua, turut masuk ke isu-isu mikro yang sebelumnya dianggap terlalu kecil untuk lembaga setingkat KSP. Ketiga, menggunakan tindakan sebagai bahasa, bukan konferensi pers atau keterangan tertulis. Keempat, mengisi ruang komunikasi acapkali sebagai first responder Istana, bukan sebagai juru bicara.

Karl Weick, dalam teorinya tentang sensemaking, menyatakan bahwa pemimpin efektif bukan hanya pemberi solusi, mereka membantu masyarakat memahami situasi.

Dudung tidak selalu hadir untuk menyelesaikan masalah. Ia hadir untuk memberi interpretasi awal, bahwa Istana tahu, bahwa Istana peduli, bahwa tidak ada keresahan yang terlalu kecil untuk diperhatikan. Inilah yang membedakannya dari pendahulunya di kursi KSP.

Dan jika kita menggunakan lensa Performance Legitimacy yang digubah David Beetham, maka yang sedang dibangun Dudung bukan sekadar citra pribadi. Ia sedang membangun legitimasi institusional KSP, sebuah lembaga yang selama ini hidup di bayangan Istana kini mulai memiliki wajah dan suara sendiri di hadapan publik.

Namun, ada pertanyaan yang tidak boleh dihindari, apakah ini strategi yang didesain, ataukah hanya refleks seorang purnawirawan yang terbiasa bergerak cepat di lapangan?

Jawabannya, mungkin, adalah keduanya, dan itulah yang membuatnya menarik. Karena jika konsistensi pola ini berlanjut, maka yang sejarah saksikan bukan sekadar gaya kepemimpinan, melainkan kemungkinan pergeseran paradigma dalam fungsi komunikasi kepresidenan Indonesia.

Jenderal Kanvas?

Dalam sejarah militer Indonesia, purnawirawan jenderal berjalan di beragam jalan yang berbeda. Namun Dudung tampaknya memilih jalan yang tampak berbeda, jalan yang belum bernama.

Dalam meja interpretasi, terdapat arketipe purnawirawan bintang, yakni jenderal maverick atau reformis, jenderal konservatif, jenderal kritikus, jenderal oportunis, hingga jenderal yang hanya menikmati masa purna.

Dudung tidak sepenuhnya masuk ke dalam satu pun kategori itu, atau tidak melekat secara dominan.

Seolah Dudung adalah jenderal yang menerima jabatan sipil tertinggi dalam struktural eksekutif, bukan sebagai menteri yang membawahi bidang pertahanan atau keamanan, melainkan sebagai kepala staf yang bertugas membaca denyut publik. Dan justru di sinilah keunikannya.

Sebelum pensiun, Dudung adalah jenderal yang tidak kekurangan kontroversi. Pernyataan hingga manuvernya kerap memantik perdebatan, termasuk apa yang terjadi di Petamburan saat dirinya menjadi Pangdam Jayakarta maupun KSAD.

Gaya komunikasinya yang blak-blakan dan terkadang melampaui batas diplomatik militer menjadikannya figur yang tidak mudah dilupakan, bukan semata karena nama uniknya saat dilafalkan, bukan pula karena keberhasilan operasional semata, tetapi karena ia selalu berada di pusat ketegangan antara militer, politik, dan publik.

Namun sesuatu berubah ketika ia memasuki kantor KSP. Perubahan itu tidak datang sekaligus. Ia datang seperti kanvas yang perlahan menerima warna baru, berlapis, tidak terburu-buru, dan terasa disengaja.

Dalam tradisi Soft Power Joseph Nye, kekuatan sejati tidak lahir dari paksaan — ia lahir dari daya tarik yang diciptakan melalui tindakan yang bermakna.

Membeli lukisan siswi SMP, mendengar keluhan mahasiswa, turun ke dermaga Batam, kiranya ini bukan kegiatan humas.

Ini adalah konstruksi ulang citra seorang figur yang sebelumnya lebih identik dengan ketegasan daripada empati, lebih dikenal karena kontroversi daripada kedekatan.

Dan itulah yang membuat transformasi Dudung menarik secara akademis maupun politis, ia bukan sekadar jenderal yang belajar berdiplomasi.

Ia adalah contoh langka dari seorang figur militer yang secara aktif mendefinisikan ulang perannya, bukan dengan menyangkal masa lalunya, melainkan dengan melukis di atas kanvas baru tanpa menghapus kanvas lama.

Tentu saja, pertanyaan tentang konsistensi tetap terbuka. Satu atau dua peristiwa simbolik mudah dibaca sebagai pencitraan.

Tetapi jika pola ini berlanjut dan melembaga, jika KSP di bawah Dudung benar-benar membangun kapasitas institusional untuk menangkap sinyal lemah dari masyarakat, maka Indonesia sedang menyaksikan sesuatu yang jarang terjadi, transformasi seorang individu yang ikut mengubah karakter sebuah lembaga negara.

Dan dalam demokrasi yang masih mencari wajahnya, itu bukan hal kecil. KSP di era Dudung tidak lagi hanya berfungsi sebagai “kepala staf” administratif Presiden, melainkan mulai turut beroperasi sebagai “indera” Presiden, organ yang mendeteksi, memproses, dan merespons rangsangan dari tubuh sosial-politik bangsa.

Apakah ini permanen, atau hanya seumur jabatan, adalah pertanyaan yang hanya waktu yang bisa menjawab. (J61)

Audio dibuat menggunakan AI.

Dr. Wim Tangkilisan, S.H., M.Sc.
Pemimpin Redaksi PinterPolitik.com
Chairman, PinterPolitik Center for Strategic Policy Analysis

KATA PEMRED #43
PinterPolitik.com

Tiga hari lagi, pada 22 Juni 2026, dapur-dapur itu akan padam serentak. Bukan karena gagal, melainkan karena dijadwalkan. Selama 18 hari libur sekolah, 27.820 dapur Makan Bergizi Gratis berhenti memasak, dan negara mencatatnya sebagai penghematan: 3 triliun 4 miliar 560 juta rupiah dari insentif yang tidak jadi dibayar. Di atas kertas, ini efisiensi yang rapi. Di atas meja makan jutaan anak, ini nampan yang tidak akan datang selama hampir tiga minggu.

Yang membuat angka itu layak ditatap bukan besarnya, melainkan apa yang diam-diam diakuinya. Tahun lalu, program yang sama tetap memberi makan saat libur dan saat Ramadan lewat paket kering yang tahan lama. Tahun ini, ia berhenti sama sekali. Yang berubah di antara dua musim libur itu bukan rasa lapar anak-anak. Yang berubah adalah cara menghitungnya.

Sebab sebuah negara tidak bisa menghemat 3 triliun rupiah dari makanan yang memang akan dimakan seorang anak yang lapar, kecuali makanan itu sejak awal tidak benar-benar diikatkan pada laparnya. Rasa lapar tidak ikut libur sekolah. Programnya yang libur.

Negara lain sudah lama paham hal ini, dan bertindak ke arah sebaliknya. Di Amerika Serikat, lebih dari 21 juta anak bergantung pada makan sekolah, dan justru ketika kafetaria tutup di musim panas pemerintah federal menambah belanja, lewat program makan musim panas dan, sejak 2024, Summer EBT, bantuan belanja pangan senilai 120 dolar per anak yang ditransfer langsung ke keluarga lewat kartu. Logikanya diringkas oleh kementerian pertanian mereka dalam satu kalimat: lapar tidak berlibur. Di India, program makan sekolah terbesar di dunia menjangkau 120 juta anak. Ia lahir dari perintah Mahkamah Agung pada 2001 yang menjadikan makan sekolah hak yang bisa dituntut secara hukum, lalu diperluas agar tetap berjalan selama libur musim panas di daerah yang dilanda kekeringan. Di Inggris pada 2020, tekanan publik memaksa pemerintah membiayai makan gratis justru menembus masa libur, sebuah celah yang sebelumnya dibiarkan terbuka. Pola dunia jelas: musim libur adalah saat jaring itu paling ditahan, bukan dilepas. Indonesia, yang tahun lalu menahannya lewat paket kering, tahun ini melepasnya. Itulah beritanya.

Dan justru karena polanya universal, kisah ini bukan milik Indonesia sendiri. Pembaca di London, Washington, atau Beijing punya alasan menatapnya, sebab ia memperlihatkan cara sebuah program unggulan bisa tergerus dari dalam di zaman ketika ruang fiskal menyempit hampir di setiap negara. Ia tidak dibatalkan, sebab pembatalan terlihat dan mahal secara politik. Ia cukup diefisienkan, diam-diam dan mudah dibela. Setiap pemerintah yang sedang menekan anggaran modal manusianya menghadapi godaan yang sama, dan Indonesia hanya kebetulan menjadi contohnya lebih dulu.

Satu keyakinan lama perlu dilepas. Kita terbiasa menganggap penghematan selalu mengurangi biaya. Tidak selalu. Sebagian penghematan tidak menghapus biaya, ia hanya memindahkannya ke masa depan, dan sering dengan kurs yang lebih buruk. Tiga triliun yang hari ini dicatat sebagai hemat sesungguhnya dipinjam dari tubuh anak yang sedang tumbuh, dan utang gizi pada usia pertumbuhan tidak selalu bisa dilunasi belakangan karena jendela biologisnya tidak terbuka dua kali. Dari sini lahir sebuah paradoks: semakin sebuah penghematan tampak disiplin secara fiskal, semakin mahal tagihan sosial yang ia tinggalkan. Program yang dibangun untuk menumbuhkan modal manusia, ketika dipadamkan demi berhemat, justru menggerus modal manusia yang menjadi alasan ia didirikan.

Dampaknya pun tidak berhenti pada anak yang lapar siang itu. Ketika makan yang paling pasti dari hari seorang anak miskin ditarik, biaya itu berpindah ke meja keluarganya, justru pada minggu-minggu ketika banyak penghasilan harian ikut menyusut. Pengeluaran pangan rumah tangga termiskin naik, beban pengasuhan bergeser ke ibu, kehadiran dan konsentrasi belajar pada tahun ajaran berikutnya menurun, dan pada ujung yang paling jauh produktivitas satu kohort melemah. Lapar siang itu hanya dampak pertama, dan justru yang paling kecil.

Jeda ini menelanjangi satu hal yang jarang diucapkan. Korupsi dan efisiensi tampak berlawanan, bahkan saling bermusuhan. Namun keduanya, lewat jalan yang berbeda, sama-sama memperlakukan makan anak sebagai pos anggaran: yang satu menyunatnya diam-diam dan melawan hukum, yang lain menghematnya terbuka dan sah. Hanya di atas piring seorang anak makan itu tetap berupa gizi, bukan angka.

Dua pekan lalu dapur juga padam, dengan alasan yang berlawanan. Di Yogyakarta 97 dapur berhenti karena dana tak kunjung cair, di Brebes 50, dan pada hari pertama 734 siswa SMP Negeri 1 Brebes duduk tanpa makan siang. Awal Juni dapur padam karena uang tidak datang; akhir Juni karena uang sedang disimpan. Di buku besar negara keduanya berlawanan, satu kegagalan dan satu penghematan. Di piring seorang anak keduanya satu hal yang sama: nampan kosong.

Lawan terkuat argumen ini layak dihadirkan dengan jujur. Mendistribusikan makanan saat sekolah tutup memang lebih mahal dan lebih berisiko. Jeda memberi ruang audit yang dibutuhkan setelah skandal korupsi. Ruang fiskal nyata terbatas, dan tidak semua anak membutuhkan bantuan saat libur. Semua itu benar. Tetapi tidak satu pun darinya membenarkan penghentian total. Yang dipersoalkan bukan adanya jeda, melainkan keputusan memutus seluruhnya tanpa menyediakan pengganti bagi yang paling rentan, padahal paket kering tahun lalu dan setiap sistem pembanding di atas membuktikan bahwa menjembatani yang rentan itu mungkin dan murah. Pilihannya tidak pernah antara membagi ke semua atau berhenti total. Pilihannya antara menjembatani yang termiskin atau menabung penghematannya. Yang dipilih adalah menabung.

Adil mengakui bahwa pimpinan baru sedang membenahi banyak hal, dan sebagiannya benar. Sekolah yang dinilai mampu memberi makan muridnya sendiri mulai dicoret, 76 sekolah dengan sekitar 39 ribu siswa di Jawa, dan dananya dialihkan ke daerah 3T yang lebih membutuhkan. Dapur akan dikelaskan menurut kinerja. Ini disiplin yang sudah lama ditunggu. Tetapi ada dua macam disiplin, dan perbedaannya menentukan. Disiplin yang bertanya apakah anak yang tepat sudah diberi makan adalah yang dibutuhkan sejak hari pertama. Disiplin yang bertanya bisakah kita mengeluarkan lebih sedikit untuk memberi makan anak adalah kebiasaan lama yang berganti jas. Mencoret sekolah kaya termasuk yang pertama; meliburkan piring anak demi 3 triliun termasuk yang kedua.

Presiden Prabowo adalah arsitek doktrin yang sah: memberi makan satu generasi sebagai investasi menuju Indonesia 2045. Visinya besar, dan keberaniannya nyata. Mencopot orang yang ia tunjuk sendiri, merapikan anggaran, menuntut tata kelola yang lebih baik, semuanya naluri korektif seorang arsitek yang ingin bangunannya berdiri benar. Namun arsitek harus menjaga ke mana disiplin itu jatuh. Disiplin yang jatuh pada rente memperkuat bangunan. Disiplin yang jatuh pada piring anak justru mengosongkan alasan bangunan itu didirikan.

Selama program ini terus diukur dari rupiah yang dihemat atau dipindahkan, makan anak akan selalu menjadi sisa, hal yang paling mudah disunat, dijeda, dan digeser, sementara anaknya menunggu. Mengganti pimpinan dan memperketat penghematan tidak mengubah sumbu itu; ia hanya membuatnya bekerja lebih rapi. Dan piring kosong yang dijadwalkan dengan tertib tetaplah piring kosong.

Pada 22 Juni, nampan-nampan itu akan sunyi. Di suatu tempat sebuah buku besar mencatat 3 triliun rupiah yang berhasil tidak dikeluarkan. Di tempat lain seorang anak, yang baginya makan siang sekolah adalah yang paling pasti dari seluruh harinya, menatap meja kosong pada minggu-minggu ketika negara memutuskan berhemat. Negara boleh meliburkan dapurnya. Tetapi lapar tidak pernah mengajukan cuti.

**********************

Tentang Penulis

Dr. Wim Tangkilisan, S.H., M.Sc.
Pemimpin Redaksi PinterPolitik.com
Chairman, PinterPolitik Center for Strategic Policy Analysis

Hak cipta dilindungi Undang-Undang Nomor 28 Tahun 2014 tentang Hak Cipta. Penggandaan, pengutipan, atau penyebaran sebagian atau seluruh tulisan ini tanpa izin tertulis dapat dikenai ketentuan pidana Pasal 113.

Pemadaman listrik bergilir kembali menghantui sejumlah wilayah Indonesia. Di baliknya, PLN menghadapi defisit 20 juta ton batu bara yang belum dikontrak dari total kebutuhan 154 juta ton per tahun. Menteri Bahlil sempat membantah, namun tim koordinasi darurat sudah dibentuk — tanda masalah ini lebih serius dari yang diakui.

PinterPolitik.com

Pada 1973, Organization of Arab Petroleum Exporting Countries (OAPEC) memutuskan menghentikan ekspor minyak ke Amerika Serikat dan sekutunya sebagai respons atas dukungan Washington terhadap Israel dalam Perang Yom Kippur. Dalam hitungan minggu, harga minyak global melonjak hampir 400 persen.

Antrean panjang di SPBU Amerika menjadi pemandangan harian. Lampu-lampu kota dipadamkan lebih awal. Pabrik-pabrik menutup shift malam. Krisis energi yang berpusat di Timur Tengah itu membuktikan satu hal: energi bukan sekadar komoditas — ia adalah senjata, dan siapa yang menggenggamnya, menggenggam pula nasib jutaan orang.

Lima puluh tahun berlalu. Kini Indonesia mengalami versinya sendiri — lebih sunyi, lebih insidius, dan justru lebih ironis: pemadaman listrik bergilir terjadi bukan karena embargo asing, bukan karena perang, melainkan karena batu bara milik Indonesia sendiri lebih memilih berlayar ke pelabuhan-pelabuhan luar negeri ketimbang menghidupkan tungku pembangkit di tanah airnya.

Defisit Diam-Diam yang Tak Mau Diakui

Sejumlah wilayah di Indonesia beberapa waktu terakhir mengalami pemadaman listrik bergilir. Pemerintah dan PLN pada mulanya bersikap defensif. Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Bahlil Lahadalia sempat membantah bahwa pemadaman yang terjadi disebabkan oleh kelangkaan batu bara. Namun di saat yang sama, ia membentuk tim koordinasi darurat yang melibatkan BPKP dan PLN — sebuah langkah yang justru mengonfirmasi bahwa ada sesuatu yang tidak beres di rantai pasok energi nasional.

“Ini agar tidak ada dusta di antara kita,” ujar Bahlil, sebuah kalimat yang terdengar seperti pengakuan tersamar.

Fakta yang kemudian mencuat ke permukaan cukup mengejutkan: PLN kekurangan 20 juta ton batu bara yang belum dikontrak dari total kebutuhan tahunan sebesar 154 juta ton. Ini bukan angka kecil. Ini adalah celah struktural yang cukup besar untuk menelan stabilitas pasokan listrik nasional. Pertanyaannya kemudian bukan lagi soal apakah pemadaman ini terkait kelangkaan batu bara — melainkan mengapa celah sebesar itu bisa terbentuk sejak awal.

Jawabannya ada pada selisih angka yang berbicara lebih keras dari pernyataan resmi mana pun: harga batu bara domestik dalam skema domestic market obligation (DMO) dipatok di angka US$70 per ton. Sementara harga batu bara acuan (HBA) resmi pemerintah berada di US$121,83 per ton, dan harga pasar global di bursa ICE Newcastle telah menyentuh US$144 per ton. Artinya, setiap ton batu bara yang dijual ke PLN berarti pengusaha menanggung oportunitas yang hilang sebesar US$74 — lebih dari separuh harga pasar global.

Dalam logika ekonomi yang paling sederhana sekalipun, tidak ada pengusaha rasional yang secara sukarela memilih rugi separuh margin jika tersedia pasar yang menawarkan dua kali lipat keuntungan. Maka yang terjadi kemudian bukan kejutan: batu bara Indonesia lebih banyak berlabuh di pelabuhan Tiongkok, India, dan Jepang ketimbang di mulut-mulut PLTU Jawa dan Sumatra.

Mekanisme DMO dan Logika Komprador

Di sinilah persoalan ini melampaui sekadar urusan teknis energi dan memasuki wilayah ekonomi-politik yang lebih dalam. Mekanisme DMO sejatinya adalah instrumen negara untuk memastikan kekayaan alam yang ada di perut bumi Indonesia dimanfaatkan terlebih dahulu untuk kepentingan rakyatnya — sebelum sisanya boleh diekspor. Prinsip ini mulia secara konstitusional dan sejalan dengan amanat Pasal 33 UUD 1945.

Namun ia menjadi lemah secara praktikal ketika harga yang dipatok terlalu jauh dari realitas pasar global, menciptakan insentif yang secara struktural mendorong pengusaha untuk mencari celah, memanipulasi pelaporan, atau secara terang-terangan tidak memenuhi kewajiban domestik mereka.

Fenomena ini persis apa yang oleh ekonom dan teoretisi dependensi Andre Gunder Frank disebut sebagai peran kelas komprador — sebuah kelas pengusaha yang secara formal beroperasi di dalam batas negara, namun secara substansial berorientasi pada kepentingan pasar global dan kapital eksternal.

Frank, dalam karyanya Capitalism and Underdevelopment in Latin America (1967), berargumen bahwa keterbelakangan negara-negara Selatan bukan disebabkan oleh ketiadaan modal atau teknologi, melainkan oleh hadirnya kelas perantara domestik yang justru berfungsi sebagai penghubung antara kapital global dan sumber daya lokal — sambil memastikan surplus nilai tetap mengalir keluar, bukan terserap untuk kesejahteraan dalam negeri.

Dalam konteks batu bara Indonesia, mekanisme ini bekerja dengan sangat presisi. Pengusaha batu bara yang abai terhadap kewajiban DMO bukan sekadar “nakal” dalam pengertian moral-individual — mereka adalah aktor struktural dalam sebuah sistem yang memang secara insentif mendorong perilaku tersebut. Ketika selisih harga antara pasar domestik dan pasar global mencapai lebih dari US$74 per ton, maka setiap ton yang berhasil “dialihkan” ke luar negeri adalah keuntungan yang nilainya jauh melampaui risiko sanksi administratif yang selama ini terbukti tak bergigi.

Lebih jauh lagi, pendekatan Immanuel Wallerstein dalam world-systems theory memberikan lensa analitis yang lebih tajam: Indonesia, sebagai negara semi-periferi yang kaya sumber daya, secara struktural ditempatkan dalam posisi pemasok bahan mentah bagi negara-negara inti industri. Kelas pengusaha batu bara yang berorientasi ekspor, dalam kerangka ini, bukan anomali — mereka adalah produk logis dari tata dunia yang memang dirancang untuk mengalirkan sumber daya dari pinggiran ke pusat.

Negara hanya bisa melawan arus ini jika memiliki kemauan politik yang cukup kuat untuk membenahi insentif domestik, menegakkan regulasi secara konsisten, dan — paling krusial — tidak membiarkan kelas komprador ini bermigrasi masuk ke dalam struktur pengambilan kebijakan itu sendiri.

Ironisnya, kondisi harga batu bara global yang diprediksi masih akan terus tinggi — dipicu oleh kecelakaan tambang berskala besar di Tiongkok yang menekan produksi domestik mereka, serta rencana Indonesia menerapkan sistem ekspor satu pintu — justru makin memperbesar tekanan pada mekanisme DMO. Semakin tinggi harga global, semakin besar biaya oportunitas yang harus ditanggung pengusaha jika mereka mematuhi kewajiban domestik. Dan semakin besar biaya oportunitas itu, semakin kuat pula godaan untuk tidak mematuhinya.

Lampu Padam, Negara Abai?

Menteri Bahlil membuka opsi revisi harga DMO sebagai solusi — agar, dalam kata-katanya, pengusaha batu bara dan PLN sama-sama tidak dirugikan. Ini adalah langkah yang secara teknis masuk akal: jika harga DMO dinaikkan mendekati harga pasar yang wajar, maka insentif untuk mengalihkan pasokan ke ekspor akan berkurang.

Namun solusi ini menyimpan dilema lain yang tak kalah pelik. Jika harga DMO naik, maka biaya produksi listrik PLN pun akan meningkat — dan pada akhirnya, beban itu berpotensi digeser ke tarif listrik yang harus dibayar masyarakat. Rakyat yang sudah menderita akibat lampu padam, kini harus pula menanggung konsekuensi dari harga energi yang merangkak naik.

Di sinilah titik paling kritis dari seluruh persoalan ini: negara tengah berhadapan dengan pilihan yang tidak ada pemenangnya jika hanya direspons dengan solusi teknis-administratif semata. Revisi DMO mungkin meredam krisis jangka pendek. Namun tanpa pembenahan struktural — mulai dari pengawasan ketat terhadap kewajiban DMO, transparansi data kontrak batu bara PLN, hingga penegakan sanksi yang benar-benar membuat jera — maka negara hanya akan terus berlari mengejar api yang ia sendiri turut nyalakan.

Batu bara ada di perut bumi Indonesia. Bukan milik pengusaha, bukan milik bursa Newcastle, dan bukan milik kapal-kapal tanker yang berlayar ke pelabuhan asing. Ia adalah milik rakyat — dan negara adalah walinya. Ketika wali itu gagal menjalankan amanah, maka yang pertama merasakan akibatnya adalah mereka yang paling tidak berdaya: keluarga-keluarga yang makan malam dalam kegelapan, UMKM yang mesin produksinya tiba-tiba berhenti, rumah sakit yang harus berjuang mempertahankan daya listrik cadangannya. (S13)

Audio ini dibuat dengan teknologi AI.

SWF dunia kini berbondong-bondong masuk industri olahraga. Akankah Indonesia ikut bermain?

PinterPolitik.com

Februari 2026, sebuah foto beredar dan langsung viral di linimasa Indonesia: Presiden Prabowo Subianto menerima jersey bernomor punggung Reece James dari pemilik Chelsea FC di sela-sela kunjungannya ke Washington DC.

Di saat yang bersamaan, CEO BPI Danantara Rosan Roeslani mengumumkan bahwa pemilik Chelsea — yang juga pemegang saham mayoritas LA Lakers — telah berkomitmen untuk menjajaki kerja sama dan menggelar pertandingan di Indonesia.

Publik ramai membicarakan kemungkinan akuisisi. Spekulasi mengalir deras di media sosial. Tapi sesungguhnya, pertanyaan yang paling relevan bukan apakah Danantara akan membeli Chelsea. Pertanyaan yang lebih penting — dan lebih menarik secara strategis — adalah ini: apakah sudah saatnya Danantara mulai memikirkan olahraga sebagai bagian dari peta investasinya?

Jawabannya, jika melihat tren global, mengarah ke satu arah yang sama.

Dari Lapangan ke Portofolio 

Selama satu dekade terakhir, terjadi pergeseran besar dalam cara sovereign wealth fund (SWF) memandang industri olahraga. Sepak bola, yang dulu diasosiasikan dengan gairah suporter dan prestise semata, kini telah bertransformasi menjadi kelas aset tersendiri — dengan karakteristik yang justru sangat menarik bagi fund manager kelas dunia: recurring revenue, basis penggemar yang bersifat loyal dan global, serta valuasi yang terus terapresiasi melampaui banyak sektor konvensional.

Angkanya berbicara sendiri. Pada musim 2023/24, gabungan pendapatan 20 klub sepak bola dengan penghasilan tertinggi di dunia mencapai rekor €12,4 miliar — naik 11% dibandingkan musim sebelumnya. Industri sepak bola global secara keseluruhan diproyeksikan menembus nilai $3,7 miliar pada 2030. Ini bukan industri yang stagnan. Ini industri yang tumbuh, bahkan di tengah tekanan ekonomi global.

Dan para SWF terkemuka dunia sudah lebih dulu menangkap sinyal ini.

Saudi Arabia’s Public Investment Fund (PIF) adalah contoh paling gamblang. Dimulai dengan akuisisi Newcastle United pada 2021 seharga £305 juta, PIF tidak berhenti di satu klub. Mereka membangun ekosistem: mensponsori Liga Champions CONCACAF, memasang logo di papan iklan FIFA Club World Cup 2025, hingga mengakuisisi saham di platform streaming olahraga internasional DAZN. PIF tidak bermain sebagai penggemar — mereka bermain sebagai arsitek ekosistem olahraga global yang menguntungkan Arab Saudi secara finansial sekaligus geopolitik.

Qatar Investment Authority (QIA) lebih dulu bergerak. Kepemilikan QIA atas Paris Saint-Germain sejak 2011 telah mengubah PSG dari klub papan menengah Liga Prancis menjadi salah satu merek sepak bola paling dikenal di dunia. Lebih menarik lagi, QIA kini bergerak melampaui kepemilikan klub. Bersama Mubadala dari Abu Dhabi, QIA berinvestasi di Whoop — platform teknologi kesehatan dan performa atlet — menunjukkan bahwa SWF generasi terbaru tidak hanya membeli kompetisi, tapi juga infrastruktur teknologi yang melayani ekosistem olahraga secara lebih luas.

Pola inilah yang seharusnya menjadi referensi bagi Danantara.

Danantara, sebagai sovereign wealth fund Indonesia yang lahir dari konsolidasi aset BUMN strategis, memiliki mandat yang pada dasarnya sejalan dengan logika investasi PIF maupun QIA: menghasilkan imbal hasil komersial yang berkelanjutan sekaligus memberikan dampak nyata bagi perekonomian nasional. Dua tujuan ini — return finansial dan dampak strategis — adalah persis dua hal yang bisa ditawarkan oleh investasi di sektor olahraga.

Yang membedakan Danantara dari PIF atau QIA bukan ketiadaan logika, melainkan konteks fase institusional yang berbeda. Danantara saat ini masih dalam tahap membangun fondasi: memperkuat tata kelola, membangun legitimasi di mata investor global, dan mengonsolidasikan portofolio inti di sektor-sektor prioritas seperti energi terbarukan, hilirisasi mineral, infrastruktur digital, dan kesehatan. Ini bukan kelemahan — ini adalah urutan prioritas yang tepat dan realistis.

Namun demikian, tidak ada salahnya memetakan lebih awal ke mana Danantara seharusnya melangkah ketika fondasi itu sudah kokoh. Dan dalam peta itu, olahraga — khususnya sepak bola — layak mendapat tempat.

Ada tiga pintu masuk yang paling realistis dan policy-aligned bagi Danantara untuk merambah sektor ini. Pertama, infrastruktur stadion berstandar FIFA. Indonesia memiliki ambisi menjadi tuan rumah turnamen internasional berskala besar. Danantara, dengan mandat investasi infrastruktur publiknya, bisa menjadi vehicle pembiayaan pembangunan fasilitas olahraga kelas dunia — investasi yang sekaligus berdampak pada pariwisata, ekonomi lokal, dan proyeksi Indonesia di panggung global.

Kedua, co-investasi bersama mitra yang sudah berpengalaman. QIA, yang kini sudah menjadi mitra Danantara dalam proyek pengembangan pariwisata di Labuan Bajo, adalah kandidat paling natural. QIA memiliki rekam jejak panjang di ekosistem olahraga global. Struktur co-investasi akan memungkinkan Danantara masuk ke sektor ini dengan risiko yang terkelola dan kurva pembelajaran yang lebih cepat — tanpa harus memulai dari nol.

Ketiga, platform hak siar dan distribusi konten digital olahraga. Ini adalah area yang paling selaras dengan tren terbaru SWF global — membeli lapisan teknologi dan infrastruktur di balik olahraga, bukan sekadar kepemilikan klub. Dengan populasi Indonesia yang mencapai 280 juta jiwa dan penetrasi smartphone yang terus tumbuh, platform distribusi konten olahraga berbasis digital memiliki potensi pasar domestik yang sangat besar, bahkan sebelum bicara ekspansi regional.

Bukan Chelsea, Tapi Soal Potensi 

Kembali ke jersey Reece James yang viral itu. Gestur diplomatik semacam itu — pertemuan di Washington, komitmen pertandingan, jabat tangan dengan para pemilik klub dunia — memang bukan transaksi bisnis. Tapi ia membuka sesuatu yang lebih penting: sinyal bahwa Indonesia, melalui Danantara, sudah berada di radar pemain-pemain besar industri olahraga global. Modal sosial dan jaringan semacam ini adalah aset awal yang tidak bisa diabaikan.

Yang perlu dilakukan selanjutnya adalah mengubah sinyal itu menjadi strategi. Saudi Arabia tidak membangun imperium olahraga globalnya dalam semalam — PIF memulai dengan satu akuisisi, lalu membangun ekosistem secara bertahap selama bertahun-tahun. Qatar membutuhkan lebih dari satu dekade untuk mengubah PSG menjadi merek global. Danantara tidak perlu terburu-buru, tapi ia perlu mulai merancang peta jalannya sekarang.

Investasi di sektor olahraga, jika dilakukan dengan logika yang tepat, bukan sekadar soal prestise atau soft power semata. Ia adalah keputusan bisnis yang dapat dipertanggungjawabkan secara finansial, selaras dengan mandat nasional, dan berpotensi memposisikan Indonesia sebagai pemain aktif — bukan sekadar penonton — dalam industri hiburan dan olahraga global yang terus tumbuh.

Danantara tidak perlu membeli Chelsea. Tapi Danantara perlu mulai bertanya: jika bukan Chelsea, lalu apa — dan kapan? (D74)