Dengarkan artikel berikut.
Audio ini dibuat dengan teknologi AI.
SWF dunia kini berbondong-bondong masuk industri olahraga. Akankah Indonesia ikut bermain?
Februari 2026, sebuah foto beredar dan langsung viral di linimasa Indonesia: Presiden Prabowo Subianto menerima jersey bernomor punggung Reece James dari pemilik Chelsea FC di sela-sela kunjungannya ke Washington DC.
Di saat yang bersamaan, CEO BPI Danantara Rosan Roeslani mengumumkan bahwa pemilik Chelsea — yang juga pemegang saham mayoritas LA Lakers — telah berkomitmen untuk menjajaki kerja sama dan menggelar pertandingan di Indonesia.
Publik ramai membicarakan kemungkinan akuisisi. Spekulasi mengalir deras di media sosial. Tapi sesungguhnya, pertanyaan yang paling relevan bukan apakah Danantara akan membeli Chelsea. Pertanyaan yang lebih penting — dan lebih menarik secara strategis — adalah ini: apakah sudah saatnya Danantara mulai memikirkan olahraga sebagai bagian dari peta investasinya?
Jawabannya, jika melihat tren global, mengarah ke satu arah yang sama.
Dari Lapangan ke Portofolio
Selama satu dekade terakhir, terjadi pergeseran besar dalam cara sovereign wealth fund (SWF) memandang industri olahraga. Sepak bola, yang dulu diasosiasikan dengan gairah suporter dan prestise semata, kini telah bertransformasi menjadi kelas aset tersendiri — dengan karakteristik yang justru sangat menarik bagi fund manager kelas dunia: recurring revenue, basis penggemar yang bersifat loyal dan global, serta valuasi yang terus terapresiasi melampaui banyak sektor konvensional.
Angkanya berbicara sendiri. Pada musim 2023/24, gabungan pendapatan 20 klub sepak bola dengan penghasilan tertinggi di dunia mencapai rekor €12,4 miliar — naik 11% dibandingkan musim sebelumnya. Industri sepak bola global secara keseluruhan diproyeksikan menembus nilai $3,7 miliar pada 2030. Ini bukan industri yang stagnan. Ini industri yang tumbuh, bahkan di tengah tekanan ekonomi global.
Dan para SWF terkemuka dunia sudah lebih dulu menangkap sinyal ini.
Saudi Arabia’s Public Investment Fund (PIF) adalah contoh paling gamblang. Dimulai dengan akuisisi Newcastle United pada 2021 seharga £305 juta, PIF tidak berhenti di satu klub. Mereka membangun ekosistem: mensponsori Liga Champions CONCACAF, memasang logo di papan iklan FIFA Club World Cup 2025, hingga mengakuisisi saham di platform streaming olahraga internasional DAZN. PIF tidak bermain sebagai penggemar — mereka bermain sebagai arsitek ekosistem olahraga global yang menguntungkan Arab Saudi secara finansial sekaligus geopolitik.
Qatar Investment Authority (QIA) lebih dulu bergerak. Kepemilikan QIA atas Paris Saint-Germain sejak 2011 telah mengubah PSG dari klub papan menengah Liga Prancis menjadi salah satu merek sepak bola paling dikenal di dunia. Lebih menarik lagi, QIA kini bergerak melampaui kepemilikan klub. Bersama Mubadala dari Abu Dhabi, QIA berinvestasi di Whoop — platform teknologi kesehatan dan performa atlet — menunjukkan bahwa SWF generasi terbaru tidak hanya membeli kompetisi, tapi juga infrastruktur teknologi yang melayani ekosistem olahraga secara lebih luas.
Pola inilah yang seharusnya menjadi referensi bagi Danantara.
Danantara, sebagai sovereign wealth fund Indonesia yang lahir dari konsolidasi aset BUMN strategis, memiliki mandat yang pada dasarnya sejalan dengan logika investasi PIF maupun QIA: menghasilkan imbal hasil komersial yang berkelanjutan sekaligus memberikan dampak nyata bagi perekonomian nasional. Dua tujuan ini — return finansial dan dampak strategis — adalah persis dua hal yang bisa ditawarkan oleh investasi di sektor olahraga.
Yang membedakan Danantara dari PIF atau QIA bukan ketiadaan logika, melainkan konteks fase institusional yang berbeda. Danantara saat ini masih dalam tahap membangun fondasi: memperkuat tata kelola, membangun legitimasi di mata investor global, dan mengonsolidasikan portofolio inti di sektor-sektor prioritas seperti energi terbarukan, hilirisasi mineral, infrastruktur digital, dan kesehatan. Ini bukan kelemahan — ini adalah urutan prioritas yang tepat dan realistis.
Namun demikian, tidak ada salahnya memetakan lebih awal ke mana Danantara seharusnya melangkah ketika fondasi itu sudah kokoh. Dan dalam peta itu, olahraga — khususnya sepak bola — layak mendapat tempat.
Ada tiga pintu masuk yang paling realistis dan policy-aligned bagi Danantara untuk merambah sektor ini. Pertama, infrastruktur stadion berstandar FIFA. Indonesia memiliki ambisi menjadi tuan rumah turnamen internasional berskala besar. Danantara, dengan mandat investasi infrastruktur publiknya, bisa menjadi vehicle pembiayaan pembangunan fasilitas olahraga kelas dunia — investasi yang sekaligus berdampak pada pariwisata, ekonomi lokal, dan proyeksi Indonesia di panggung global.
Kedua, co-investasi bersama mitra yang sudah berpengalaman. QIA, yang kini sudah menjadi mitra Danantara dalam proyek pengembangan pariwisata di Labuan Bajo, adalah kandidat paling natural. QIA memiliki rekam jejak panjang di ekosistem olahraga global. Struktur co-investasi akan memungkinkan Danantara masuk ke sektor ini dengan risiko yang terkelola dan kurva pembelajaran yang lebih cepat — tanpa harus memulai dari nol.
Ketiga, platform hak siar dan distribusi konten digital olahraga. Ini adalah area yang paling selaras dengan tren terbaru SWF global — membeli lapisan teknologi dan infrastruktur di balik olahraga, bukan sekadar kepemilikan klub. Dengan populasi Indonesia yang mencapai 280 juta jiwa dan penetrasi smartphone yang terus tumbuh, platform distribusi konten olahraga berbasis digital memiliki potensi pasar domestik yang sangat besar, bahkan sebelum bicara ekspansi regional.
Bukan Chelsea, Tapi Soal Potensi
Kembali ke jersey Reece James yang viral itu. Gestur diplomatik semacam itu — pertemuan di Washington, komitmen pertandingan, jabat tangan dengan para pemilik klub dunia — memang bukan transaksi bisnis. Tapi ia membuka sesuatu yang lebih penting: sinyal bahwa Indonesia, melalui Danantara, sudah berada di radar pemain-pemain besar industri olahraga global. Modal sosial dan jaringan semacam ini adalah aset awal yang tidak bisa diabaikan.
Yang perlu dilakukan selanjutnya adalah mengubah sinyal itu menjadi strategi. Saudi Arabia tidak membangun imperium olahraga globalnya dalam semalam — PIF memulai dengan satu akuisisi, lalu membangun ekosistem secara bertahap selama bertahun-tahun. Qatar membutuhkan lebih dari satu dekade untuk mengubah PSG menjadi merek global. Danantara tidak perlu terburu-buru, tapi ia perlu mulai merancang peta jalannya sekarang.
Investasi di sektor olahraga, jika dilakukan dengan logika yang tepat, bukan sekadar soal prestise atau soft power semata. Ia adalah keputusan bisnis yang dapat dipertanggungjawabkan secara finansial, selaras dengan mandat nasional, dan berpotensi memposisikan Indonesia sebagai pemain aktif — bukan sekadar penonton — dalam industri hiburan dan olahraga global yang terus tumbuh.
Danantara tidak perlu membeli Chelsea. Tapi Danantara perlu mulai bertanya: jika bukan Chelsea, lalu apa — dan kapan? (D74)
